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Abb. 1: Digitzing Sample to Insight – QIAGENs Roadmap für die digitale Transformation 2020 sales goals 50% of sales via digital channels 50% customer accounts nts digitally integrated Increased automation n g and better forecasting Märkte & Technologien 2020 efficiency goals 2020 >$20 million cost > e efficiency improvement Central Digital Accelerator C u unit driving transformation Increased accuracy and In sp speed in all processes Digitizing QIAGEN’s business across the entire value chain N’s business across the entire value chain Quelle: QIAGEN Zusammenhang gekauft hatten – analog etwa zu Amazon. Dieser Mehrwert kommt an: An nur einem einzigen Tag, dem im Online-Handel populären Cyber-Monday, der über diverse digitale Marketingkanäle vorab beworben wurde, gingen 1,1 Mio. USD Umsatz über den Webshop ein. 2016 er- wirtschaftete QIAGEN bereits 30% seines Umsatzes über seine E-Commerce-Kanäle. Für das Jahr 2020 sind sogar 50% geplant. Der Wandel soll aber weiter reichen und die gesamte Wertschöpfungskette umfas- sen, vom Vertrieb und Marketing über die Lieferkette, den Einkauf, die Produktion und die R&D bis hin zu administrativen Funktionen wie dem Personalwesen. Über- all schlummern Potenziale für den Einsatz neuer, digitaler Technologien. Keine Angst vorm Scheitern Dieses Potenzial zu entdecken, ist Aufgabe der Mitarbeiter in allen Bereichen. Wich- tig ist daher, eine digitale Unternehmens- kultur zu etablieren, in der alle Mitarbeiter offen für Veränderungen sind und den Mut haben, mit neuen Technologien und Ansätzen zu experimentieren. Auch wenn sie scheitern, denn das gehört zum Auf- bruch dazu. Als fl ankierende, zentrale Einheit für alle Digitalisierungsprojekte hat QIAGEN den „Digital Accelerator“ gegründet. Er setzt sich aus über 70 spezialisierten Mit- arbeitern zusammen, darunter viele Ent- wickler, Data Scientists und IoT(Internet of Things)-Experten. Die meisten von ihnen bringen spezifi sche Erfahrungen ein, die sie zuvor bei Start-ups, großen Online-Händlern und anderen Vorreitern der Digitalisierung erworben haben. Ihre Aufgabe ist es, die einzelnen Bereiche dabei zu unterstützen, ihre Projekte zu konkretisieren und voranzutreiben. Das Konzept kommt gut an: Mehr als 100 Ideen kamen bislang aus allen Geschäftsbereichen zusammen. Daraus wurden 40 Konzepte entwickelt, aus denen wiederum zehn konkrete Initiativen, die sogenannten Lighthouse-Projekte, resul- tieren. Mut zum Experimentieren Bei einem dieser Projekte unterstützt QIAGEN ein großes Pharmaunternehmen und eine amerikanische Eliteuniversität mit Lösungen bei der Lagerhaltung ihrer Forschungslabore. In die Produkte inte- grierte RFID-Chips ermitteln das Ver- brauchsverhalten und lösen ab defi nier- ten Restmengen bedarfsgerechte Liefer- und Bezahlvorgänge aus – vollautoma- tisiert und hochfl exibel. Bei einem anderen Leuchtturm-Projekt geht es darum, auf Basis von Erfahrungs- werten, angereichert mit Daten aus aktu- ellen und vergangenen Vertriebs- und Online-Marketingaktivitäten, die Produk- tionsplanung genauer auf die Bedürfnisse der Kunden abzustimmen. Davon profi tie- ren beide Seiten: Die Produkte sind bei Bedarf verfügbar, und bei QIAGEN fallen keine Über- und Unterkapazitäten an. Damit Mitarbeiter besser über eigene Unternehmensgrenzen hinaus schauen können, plant QIAGEN Treffen mit Refe- renten von digitalen Playern wie Google, Facebook und Start-ups. In „Town-Hall“- Meetings tauschen sie sich mit den Exper- ten aus, wie auch in Lunch-&-Learn- Meetings mit dem Team des „Digital Acce- lerator“. Auf dem Programm steht zudem der erste Hackathon von QIAGEN, verbun- den mit einem Ideenwettbewerb. Es ist wichtig, die Mitarbeiter weiter zu moti- vieren. Schließlich ist die Digitalisierung ein fortlaufender Prozess und lebt von der Beteiligung aller. (cid:81) 01-2017 „Digitale Transformation“ ls 21

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