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Viele Akquisitionen erreichen ihre strategischen Ziele nur teilweise. Die Ursachen liegen oft nicht in Verhandlung oder SPA, sondern deutlich früher: in einer unzureichend fundierten Targetauswahl. Exzellentes Buy-Side-Sourcing beginnt daher nicht mit dem Einstieg in einen Bieterprozess, sondern mit einer klaren Strategie und dem daraus abgeleiteten, präzisen Targetprofil. Von Jean-Christophe Irigoyen und Jan Steinbächer
Dieser Beitrag erscheint auch in GoingPublic 1/26 am 27. März!
Das passende Zielunternehmen (Target) zu finden, ist anspruchsvoll. In der Praxis fehlen zudem vielen Unternehmen die notwendige Kapazität, Methodik und Toolunterstützung, um Sourcing systematisch zu betreiben. Stattdessen verlassen sie sich darauf, dass „passende Opportunitäten“ an sie herangetragen werden. Das Ergebnis: eine Pipeline, die von Marktangeboten geprägt ist statt von strategischer Notwendigkeit.
M&A als Instrument disziplinierter Kapitalallokation, nicht als zufällige Gelegenheit
Zahlreiche internationale Untersuchungen zeichnen seit Jahren ein ähnliches Bild: Ein großer Teil der Transaktionen verfehlt die ursprünglich erwarteten Wert- und Synergieziele. Studien belegen, dass zwischen 50 % und 70 % der Akquisitionen ihre strategischen Ziele nicht erreichen. Als Gründe werden häufig Integrationsfehler oder überhöhte Kaufpreise genannt. Tatsächlich entsteht das Risiko jedoch oft deutlich früher bei der Frage, warum genau dieses Target überhaupt in die engere Auswahl gekommen ist.
Wird M&A opportunistisch betrieben, reagiert das Unternehmen auf Verkaufsprozesse, statt sie aus der eigenen Agenda heraus zu initiieren. Das führt zu ineffizienter Kapitalallokation: Managementaufmerksamkeit wird gebunden, Integrationskapazitäten werden überdehnt und strategische Prioritäten verwässern. Gerade bei börsennotierten Käufern ist das kritisch, weil der Kapitalmarkt Disziplin erwartet: klare Investmentlogik, nachvollziehbare Werttreiber und eine belastbare ROIC-/Wertschöpfungsthese.
McKinsey-Analysen[1] zeigen konsistent: Unternehmen mit klar definierter M&A-Strategie erzielen über Zeiträume hinweg bessere Ergebnisse; in einigen Untersuchungen um bis zu zwei Prozentpunkte jährlich gegenüber weniger disziplinierten Wettbewerbern. Der Unterschied liegt nicht primär im Dealmaking, sondern in der strategischen Konsistenz und der Qualität der Selektion.
M&A ist ein Wachstumsinstrument unter mehreren. Ob es das richtige Instrument ist, entscheidet die Strategie. Erst wenn klar ist, welche Fähigkeiten aufgebaut, welche Märkte erschlossen oder welche Wertschöpfungsstufen integriert werden sollen, entsteht ein belastbarer Rahmen für die Target Selection. Ohne diesen Rahmen wird Sourcing zur Opportunitätsverwaltung.
Kurzbeispiel aus der Praxis:
Ein Käufer sucht „Wachstum“ und „Digitalisierung“ opportunistisch und betritt mehrere Auktionen. Es entsteht Dealdruck, aber keine klare Integrationshypothese. Nach Signing kollidieren Produktlogik, Governance und Ressourcenplanung. Die Transaktion findet statt, die Wertschöpfung bleibt jedoch unter Plan: nicht wegen des Kaufvertrags, sondern wegen fehlender Targetlogik vor dem ersten Gespräch.
Strategischer Fit entsteht vor dem ersten Gespräch
Erfolgreiche Käufer unterscheiden sich nicht durch mehr Deals, sondern durch bessere Selektion. Bain & Company[2] zeigen regelmäßig, dass sogenannte Frequent Acquirers, also Unternehmen mit klarer Akquisitionsagenda und Wiederholbarkeit in Prozessen, über längere Zeiträume höhere Wertentwicklungen erzielen als Gelegenheitskäufer. Entscheidend ist dabei weniger die Dealfrequenz als die zugrunde liegende Disziplin: Hypothesen, Kriterien, Governance.
Professionelles Buy-Side-Sourcing beginnt daher mit klaren Leitfragen: Welche strukturellen Lücken bestehen im Geschäftsmodell? Wo entstehen nachhaltige Wettbewerbsvorteile und welche Assets/Capabilities fehlen heute? Welche Targets zahlen direkt auf die strategische Agenda ein und welche nicht?
Strategischer Fit ist kein nachgelagerter Filter, sondern prägt bereits die Pipeline. Diese frühe Präzision wirkt unmittelbar:
- Höhere Anschlussfähigkeit in der Ansprache: Wer ein Target mit strategischer Logik und nachvollziehbarem „Warum-wir/Warum-jetzt“ adressiert, erhöht die Akzeptanz. Studien zur Transaktionsdynamik zeigen, dass Off-Market-Gespräche signifikant höhere Abschlusswahrscheinlichkeiten aufweisen als kompetitive Bieterverfahren.
- Frühere Validierung von Synergie- und Integrationshypothesen: reduziert Integrations- und damit Wertverlustrisiken. Harvard- oder BCG-Studien[3] beziffern den Wertverlust durch misslungene Integration auf bis zu 30 % des erwarteten Dealwerts. Studien zeigen zudem, dass nur etwa 40 % der Transaktionen ihre geplanten Synergien tatsächlich erreichen.
Fehlende strategische Passung hingegen erzeugt Reibungsverluste, verlängert Entscheidungsprozesse und erhöht die Wahrscheinlichkeit von Wertvernichtung, oftmals, ohne im Prozess unmittelbar sichtbar zu werden.
| Methodikbox:
Ein disziplinierter Sourcing-Prozess lässt sich in wenigen, klaren Schritten operationalisieren, um Buy-Side-Sourcing wiederholbar und kapitalmarktfähig zu machen:
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Der Effekt: weniger „Deal Noise“, höhere Pipelinequalität und deutlich bessere Entscheidungsfähigkeit, auch gegenüber Vorstand, Aufsichtsrat und Kapitalmarkt.
Off-Market-Zugang und technologische Unterstützung als Wettbewerbsvorteil
Kompetitive Auktionsprozesse führen häufig zu Preiseskalationen: Multiple-Steigerungen in Bieterwettbewerben sind signifikanter als im Rahmen exklusiver Verhandlungen. Der Zugang zu Off-Market-Targets reduziert diesen Druck und verbessert strukturell die Verhandlungsposition des Käufers. Ein systematisches, strategisch fundiertes Sourcing identifiziert Targets, bevor sie aktiv „am Markt“ verkauft werden. Gerade im Mittelstand, wo Vertrauen und langfristige Perspektiven entscheidend sind, entsteht so ein nachhaltiger Wettbewerbsvorteil: mehr Zeit für Verständigung, höhere Informationsqualität und häufig ein kooperativeres Prozessdesign.
Technologie verstärkt diese Fähigkeit. KI-gestützte Research- und Screening-Tools erhöhen Markttransparenz und beschleunigen die Identifikation relevanter Unternehmen erheblich. Dennoch gilt: Algorithmen erkennen Muster – aber nicht die strategische Intention. Jedes Unternehmen besitzt einen eigenen Charakter, geprägt von Kultur, Ambition, Entscheidungswegen und Integrationsfähigkeit. Diese Nuancen lassen sich nicht automatisiert belastbar bewerten.
Entscheidend ist daher ein hybrides Vorgehen: datengetriebene Identifikation und Struktur, kombiniert mit erfahrungsbasiertem Urteilsvermögen, Kontext und Priorisierung. Genau hier entsteht in der Praxis der Unterschied zwischen „vielen Leads“ und einer Pipeline, die tatsächlich strategiefähig ist.
Fazit
Exzellente Target Selection ist Ausdruck disziplinierter Kapitalallokation. Sie verankert M&A in der Unternehmensstrategie, erhöht die strategische Passgenauigkeit, verbessert die Integrationsfähigkeit und schafft Zugang zu weniger kompetitiven Transaktionssituationen. Der Erfolg einer Akquisition entscheidet sich selten im Bieterverfahren. Er entsteht in der strategischen Klarheit, aus der die Transaktion hervorgeht und in der Qualität des vorgelagerten Sourcing-Prozesses. Wer M&A als integralen Bestandteil der Unternehmensstrategie versteht und Sourcing professionalisiert, erhöht nicht nur die Abschlusswahrscheinlichkeit, sondern vor allem nachhaltige Wertschöpfung und Nachvollziehbarkeit gegenüber Stakeholdern.
[1] McKinsey – Programmatic M&A
„Programmatic M&A: How to outpace the market“
https://www.mckinsey.com/capabilities/strategy-and-corporate-finance/our-insights/programmatic-ma-how-to-outpace-the-market
[2] Bain & Company – Global M&A Report https://www.bain.com/insights/topics/global-ma-report/
[3] Harvard Business Review
https://hbr.org/2004/06/the-new-ma-playbook
BCG – Post-Merger Integration
https://www.bcg.com/publications/2017/post-merger-integration
Autor/Autorin
Jan Steinbächer und Jean-Christophe Irigoyen
Jan Steinbächer (links) und Jean-Christophe Irigoyen sind ein eingespieltes M&A-Team bei WTS Advisory mit jeweils mehr als 18 Jahren Erfahrung in Investmentbanking, Strategie und M&A-Beratung. Gemeinsam haben sie das Buy-Side-M&A-Framework BuyerControl entwickelt und sich auf die erfolgreiche Umsetzung nationaler und internationaler Akquisitionsstrategien spezialisiert.
