Wirkung durch Sichtbarkeit

Der Bilfinger Long-Term Incentive Plan (BLTIP) richtet sich an die oberste Führungsebene. Zwischen 90 und 120 Senior Executives nehmen jährlich teil, ausgewählt vom Vorstand auf Basis eines strukturierten Bewertungsverfahrens. Der Plan ist an drei separate Leistungskriterien geknüpft, darunter der Total Shareholder Return, gemessen an einer definierten Peergroup.

Ein manueller Prozess an seinen Grenzen

Bis vor Kurzem lief die IFRS-Berichterstattung über manuell gepflegte Excel-­Dateien, verwaltet vom Accounting-­Team neben dem Tagesgeschäft. Die Folgen: Verzögerungen, Datenunklarheiten, konstanter Abstimmungsaufwand zwischen Compensation and Benefits (C&B) und Konzernbuchhaltung. „Unsere Buchhaltungsabteilung hat das nebenbei gemacht“, erklärt Ian Karcher, Group Compensation & Benefits Corporate HR bei der Bilfinger SE. „Es gab immer Fragen, immer Verzögerungen. Am Ende ist es nicht Aufgabe von C&B, Bilanzierungsregeln in der Tiefe zu kennen.“

Parallel dazu fehlte den Programmteilnehmern jede Sichtbarkeit. Sie wussten, was ihnen zugeteilt worden war, aber nicht, was ihre Awards aktuell wert waren oder wie sich die Leistungskennzahlen entwickelten. Das Ergebnis war ein konstanter Strom eingehender Anfragen an HR – und ein Programm, das trotz seiner finanziellen Bedeutung selten die Aufmerksamkeit derjenigen fand, die es eigentlich motivieren sollte.

Effektivität vor Bekanntheit

Karcher warnt ausdrücklich davor, sich von bekannten Anbieternamen leiten zu lassen. „Viele Unternehmen gehen nach bekannten Namen, weil das eine Illusion von Sicherheit vermittelt“, sagt er. „Aber man sollte sich die Effektivität des Produkts ansehen – die Software, den Service, das gesamte Bild.“ Manche Anbieter, so seine Beobachtung, legen weniger Gewicht auf die Qualität ihrer Administration als auf die weitergehenden geschäftlichen Möglichkeiten, die sich aus der Verwaltung von Teilnehmerdaten ergeben.

Der frühere Anbieter hatte die Grund­lagen erfüllt, aber die Plattform hatte sich nicht weiterentwickelt. Die Preise waren hoch, das Gefühl einer echten Arbeitspartnerschaft fehlte. Für Karcher war es Zeit für einen Wechsel. Bei Optio fand er eine einfach zu bedienende Plattform, reaktionsschnellen Kundenservice sowie steuerliche, rechtliche und buchhalterische Unterstützung wie auch ein Verständnis für den Kontext eines börsennotierten Unternehmens mit schlankem Team. „Ich wollte jemanden, der versteht, dass wir auf seine Expertise und seine Software angewiesen sind und dass beides reibungslos funktionieren muss.“

Eine Plattform, eine Quelle, ein System

Die erste Tranche des BLTIP ging im ­Juli 2025 auf Optio live. Seither laufen Grants, IFRS-Reporting, Performance Tracking, Teilnehmerkommunikation und Employee Portal über ein System, ebenso wie das Employee Share Purchase Program. Für die Konzernbuchhaltung: Berichte auf Abruf, kein Umweg über das C&B-Team. „Früher gab es im Hintergrund eine Menge manuelle Arbeit, die niemand gesehen hat, aber die viel Zeit gekostet hat“, erklärt Karcher. „Einfach Daten zu finden, gehört zu den am wenigsten wertschöpfenden Tätigkeiten überhaupt.“

Daneben automatisiert Optio die jährlichen Teilnehmerbriefe; eine Aufgabe, die zuvor ad hoc und mit hohem manuellem Aufwand erledigt wurde. Das Ergebnis: Optio ist die einzige verlässliche Quelle für alle BLTIP-Daten. Jede Frage zum Programm wird direkt dort geklärt, ohne Umweg über HR oder Abgleich mit einer sekundären Quelle.

Sichtbarkeit als Voraussetzung für Wirkung

Karchers Grundüberzeugung: Ein Incentive-Programm, das seine Teilnehmer nicht wirklich erreicht, verfehlt seinen Zweck. Er illustriert das mit einer Erfahrung aus einer früheren Karrierephase. „Bei einem früheren Arbeitgeber riefen mich Führungskräfte an und sagten: ‚Ich habe 50.000 oder 100.000 EUR auf dem Konto. Weißt du, woher das kommt?‘ Und ich musste erklären: ‚Das ist dein Long-Term Incentive, der gerade ausgezahlt wurde.‘ – ‚Oh, danke.‘ Und dann haben sie aufgelegt.“ Die Auszahlung kam an. Das Programm nicht.

Genau hier setzt der Market Performance Tracker an. Bilfinger war der erste Optio-Kunde, der dieses Feature nutzte. Es zeigt den BLTIP-Teilnehmern in Echtzeit, wie der Bilfinger-­Aktienkurs gegenüber 15 definierten Peer-Unternehmen abschneidet, täglich aktualisiert, inklusive voraussichtlichem Auszahlungsbetrag. Es ist, in Karchers Worten, wie das eigene Investmentkonto: täglich gecheckt, weil es eine aktive Beziehung zum Portfolio aufbaut. „Die Verbindung muss hergestellt werden: Meine tägliche Arbeit hat direkten Einfluss auf das, was ich hier online sehe“, erklärt Karcher. „Das erreicht man nur durch Visualisierung.“

Ratschläge für Peers

Auf die Frage, was er Kollegen in vergleichbarer Position empfehlen würde, ist Karcher deutlich: bei den Daten anfangen. Wer einen neuen Anbieter einbindet, muss seine Prozesse kennen und eine verlässliche Datenbasis haben, bevor er ein System einführt. Ebenso entscheidend ist die operative Abwicklung: Wie reibungslos laufen Vesting-Events, Grants und Auszahlungen auf der Plattform ab? Das sei der Moment, in dem sich zeigt, ob ein Anbieter wirklich liefert.

Darüber hinaus rät er, den Anbieter konsequent nach Teamgröße und internen Kapazitäten zu wählen. Bei Bilfinger verantworten zwei Personen in der Konzernzentrale, ergänzt durch eine Prozessmanagerin in Teilzeit, das gesamte LTIP-Programm. Wer mit einem so schlanken Team arbeitet, braucht einen Partner, der die Last trägt – nicht einen, der sie erhöht. Karcher bringt es auf den Punkt: „Optio hält die Arbeit fern. Das klingt trivial, aber genau das ist es, was zählt.“ Mit Blick auf die Zukunft der C&B-Funktion ist er klar: „Es werden immer weniger Menschen in diesen Abteilungen arbeiten. Es wird Leute mit viel Erfahrung geben; den Rest erledigt die Automatisierung.“

Bilfinger denkt bereits über die nächsten Schritte nach: ein Nutzungserlebnis ähnlich einem digitalen Wertpapierdepot sowie die Ausweitung der App-Nutzung und möglicherweise des Programms auf weitere Ebenen. Die strukturierte Grading-Systematik, die Bilfinger im Zuge der EU-Lohntransparenzrichtlinie entwickelt, könnte als Grundlage für erweiterte Teilnahmekriterien dienen.

Fazit

Was Bilfinger erreicht hat, ist für viele mittelgroße börsennotierte Unternehmen ein Maßstab: LTIP-Komplexität, schlankes Team, wachsende regulatorische Anforderungen. Die Wahl des richtigen Partners ist keine Formalität: Sie entscheidet, ob ein Programm wirklich wirkt – oder ob Führungskräfte eines Tages anrufen und fragen, woher eine sechsstellige Summe auf ihrem Konto erschienen ist.