Die neue Unsicherheit

Die Welt ist in Unruhe: Die Kriege in der Ukraine und in Nahost bedingen geopolitische Spannungen, stören Lieferketten und haben die Energiepreise in die Höhe getrieben. Hinzu kommen Anpassungen an die Klimaveränderungen, strukturelle Umbrüche sowie Wettbewerbsnachteile aufgrund hoher Standortkosten und komplexer Bürokratie. Die ­globalen Herausforderungen schlagen auch auf die Hauptversammlungen im Jahr 2026 durch: Aktionärsvertreter stellen kritische Fragen zur Resilienz von Geschäftsmodellen, Vorstände müssen erklären, wie sie mit den gestiegenen Energiepreisen umgehen, und die Aufsichtsräte sind verstärkt in der Pflicht, ihre Kontrollfunktion wahrzunehmen. Wir beleuchten, wie Unternehmen mit der komplexen Situation umgehen. Von Thorsten Schüller

Bei der größten deutschen Reederei Hapag-Lloyd hat der Irankrieg kräftig auf die Bilanz durchgeschlagen. Pro Woche kosteten die Auswirkungen der Auseinandersetzung, insbesondere die Schließung der Straße von Hormus, das Unternehmen über 40 Mio. EUR. „Für Schiffsdiesel, Versicherungen, Inlandstransfers per Lkw und die Containerlagerung an Land zahlen wir seither wöchentlich 40 bis 50 Mio. EUR zusätzlich“, sagte Vorstandschef Rolf Habben Jansen im März 2026, kurz nach Ausbruch des Konflikts. Zudem steckten zeitweise sechs der insgesamt 305 Hapag-Lloyd-Frachter am Golf fest. Die Reederei schließt für das laufende Jahr sogar einen Verlust in Milliardenhöhe nicht mehr aus, wenn auch nicht allein aufgrund des Irankriegs.

Die Krise am Golf trifft nicht nur Hapag-Lloyd. In einer Umfrage unter rund 2.400 Unternehmen ermittelte die Deutsche Industrie- und Handelskammer (DIHK), dass der Konflikt in Nahost bei den deutschen Firmen zu immensen Kostensteigerungen führen und eine spürbare Kettenreaktion in Gang setzen dürfte: 83 % der Unternehmen berichteten von negativen Auswirkungen auf ihre Geschäfte, in der Industrie seien es sogar 87 % gewesen. Es gebe verschobene oder gestoppte Verschiffungen, umgeleitete Container, wochenlange Verzögerungen sowie fehlende Transportkapazitäten, hieß es. Teilweise würden Waren nicht mehr abgenommen oder könnten gar nicht mehr ausgeliefert werden.

Liste der Herausforderungen ist lang

Irankrieg, Gazakonflikt, Ukrainekrieg, hohe Rohstoffkosten, unterbrochene oder gestörte Lieferketten – die Liste der Herausforderungen für die deutsche Wirtschaft ist lang und teilweise anhaltend. Hinzu kommen in Branchen wie der Automobilindustrie strukturelle Umbrüche, die mit einer ausgeprägten Nachfrageschwäche einhergehen. Unübersehbar ist, dass sich die deutsche Industrie in einer tiefen Krise befindet. Dabei sind besonders energieintensive Branchen wie Chemie, Maschinenbau und Elektroindustrie stark belastet, aber beispielsweise auch die Airlineindustrie: Der Chef des internationalen Luftfahrtverbands IATA, Willie Walsh, teilte mit, er rechne wegen des Irankriegs im laufenden Jahr für seine Branche mit einem niedrigeren Wachstum und steigenden Ticketpreisen.

Das schlägt sich in den Zahlen für die gesamte deutsche Wirtschaft nieder: Nach einem Rückgang des Bruttoinlandsprodukts (BIP) 2023 und 2024 stagnierte die Wirtschaft im vergangenen Jahr. Für 2026 zeichnet sich in Deutschland lediglich eine vorsichtige konjunkturelle Erholung ab, die laut Experten jedoch kein Selbstläufer ist.

Hauptversammlungen von Krisen geprägt

Bernhard Orlik, Vorstand des Dienstleisters HCE Consult AG, weist darauf hin, dass es „gefühlt immer irgendwo Probleme gibt, die die Wirtschaft in Deutschland belasten könnten oder es konkret tun“. Dies umso mehr, da die wirtschaftliche Globalisierung in den vergangenen Jahrzehnten jede noch so ­ferne Krise auch bis nach Deutschland wirken lasse.

Kein Wunder, dass die aktuellen Herausforderungen auch die Hauptversammlungen des Jahres 2026 prägen. Diese sind vielfach von einer latenten oder auch ganz konkreten Krisenstimmung gezeichnet, besonders in der deutschen Automobil- und Energiebranche. Vor allem dann, wenn konkret eingetretene Krisenfolgen ein börsennotiertes Unternehmen treffen – meist verbunden mit medialer Berichterstattung –, führt dies nach Orliks Erfahrungen zu einem höheren Interesse an der Hauptversammlung des betroffenen Unternehmens.

So war das Thema „Krise“ auch Bestandteil der Allianz-Hauptversammlung am 7. Mai. Oliver Bäte, Vorstandsvorsitzender des Münchner Versicherungskonzerns, fasste die Lage mit folgenden Worten zusammen: „Eine Krise folgt auf die nächste. Der Krieg in der Ukraine, die Eskalation im Mittleren Osten und in der Karibik sowie geopolitische Spannungen prägen das globale Umfeld. Sie schränken den internationalen Handel ein, unterbrechen Verkehrsströme in der Luft- und Schifffahrt und erhöhen Kosten und Risiken entlang globaler Lieferketten. Energiepreise sind volatil, Kapitalmärkte reagieren nervös. Diese Entwicklungen belasten unsere Versicherungsnehmer, Anleger, Verbraucher und Mitarbeiter weltweit.“

„Krise unter TOP eins adressieren“

Dementsprechend müssen sich Vorstände und Aufsichtsräte darauf einstellen, Fragen von Aktionären nach der Stabilität und Absicherung des Geschäftsmodells zu beantworten. Sie müssen erklären, wie sie ihre Lieferketten absichern und welche Vorsorge sie gegen hohe Gas- oder Ölpreise getroffen haben. Dabei werden die Fragen zur Auswirkung der Krise und den Gegenmaßnahmen nach Orliks Beobachtung meist von den ersten Rednern gestellt. „Dies sind die Vertreter der Aktionärsschutzgemeinschaften oder/und bei größeren Versammlungen die Vertreter der deutschen Fondsgesellschaften wie DWS, DEKA oder Union Investment.“

Nach Einschätzung des HCE-Consult-­Managers ist der Vorstand immer gut beraten, die möglichen oder bereits eingetretenen Folgen von globalen Krisen für sein Unternehmen in seinem Vorstandsreferat unter Tagesordnungspunkt eins zu adressieren. „Noch mehr als die Darstellung der Krisenfolgen interessiert die Aktionäre ­jedoch, welche Maßnahmen der Vorstand ergriffen hat, um Folgen der Krise einzudämmen oder wie man die Krise umschifft.“ Der Begriff Resilienz habe sich in den vergangenen Jahren einen festen Stammplatz in der Vorstandsrede erobert.

In manchen Fällen kann es für das Management auch unangenehm werden. Hat eine Krise bereits deutliche Spuren im Unternehmen hinterlassen, müssen Vorstände nach Ansicht Orliks „auch mit drängenden Fragen zur Verantwortlichkeit und richtigen Besetzung des Managements“ rechnen. Auch die Kontrollfunktion des Aufsichtsrats rücke dann in den Fokus.

Hapag-Lloyd: „Erwartungen realistisch einordnen“

Der Reedereikonzern Hapag-Lloyd hat die Hauptversammlung am 20. Mai genutzt, um die derzeitigen Herausforderungen aktiv zu adressieren. Alexander Drews, ­Director Investor Relations, sagt dem HV Magazin: „Wir nutzen die Hauptversammlung als ein wichtiges Forum, um unsere ­Aktionärinnen und Aktionäre transparent über aktuelle geopolitische Entwicklungen und deren Auswirkungen auf den Geschäftsverlauf der Hapag-Lloyd AG zu informieren. Unser Anspruch ist es, die Erwartungen realistisch einzuordnen und zugleich das Vertrauen in die Anpassungsfähigkeit und Widerstandskraft von Hapag-Lloyd nachhaltig zu stärken.“

Drews weist darauf hin, dass sein Unternehmen mit den weltweit fahrenden Schiffen in besonderem Maße von freien Handelswegen, aber auch von den Treibstoffpreisen abhängig sei. „Als die weltweit fünftgrößte Containerlinienreederei mit ­einem globalen Liniendienstnetzwerk ist Hapag-Lloyd in besonderem Maße geopolitischen Spannungen, handelspolitischen Eingriffen und operativen Störungen ausgesetzt. In den vergangenen Jahren haben beispielsweise Angriffe auf Handelsschiffe im Roten Meer, Niedrigwasser im Panamakanal oder die erratische Zollpolitik der USA und damit verbundene Handelskonflikte unsere Routenplanung, Kostenstruktur und Nachfrageentwicklung spürbar beeinflusst.“

Aufgrund des jüngsten Konflikts im Nahen Osten und der damit verbundenen Blockade der Straße von Hormus sei man erneut gezwungen gewesen, das Netzwerk kurzfristig anzupassen. „Dies führt derzeit zu deutlichen Kostensteigerungen, insbesondere bei Brennstoffen, die unser Ergebnis belasten.“ Der wichtigste Aspekt sei und bleibe jedoch „die Sicherheit unserer Belegschaft und unserer Seeleute“.

DHL Group: Resilienz stärken

Auch bei einem anderen Logistikunternehmen, der DHL Group, schlagen die vielfältigen Herausforderungen und Krisen auf die Hauptversammlung durch. Martin Ziegenbalg, Head of Investor Relations: „Die aktuellen geopolitischen Rahmenbedingungen haben selbstverständlich auch den Dialog auf unserer Hauptversammlung geprägt. Themen wie volatile Energiepreise, geopolitische Spannungen und Unsicherheiten in globalen Lieferketten werden von Investoren gezielt adressiert.“

Transparenz habe für DHL dabei oberste Priorität: „Wir erläutern die Auswirkungen auf unser Geschäft klar und zeigen, mit welchen Maßnahmen wir unsere Resilienz kontinuierlich stärken. Dazu zählen insbesondere die Diversifizierung von Lieferketten, operative Flexibilität sowie eine disziplinierte Steuerung von Kosten und Investitionen. Als global diversifiziertes und operativ robust aufgestelltes Unternehmen ist die DHL Group ein verlässlicher Partner für ihre Kunden und kann auch in volatilen Marktphasen flexibel reagieren. Dies hat sich nicht zuletzt in unseren kürzlich veröffentlichten Q1-Zahlen gezeigt.“

Continental und Heidelberg Materials adressieren Geopolitik

Beim Reifenhersteller und Autozulieferer Continental wurden die aktuellen geopolitischen Herausforderungen nach den Worten eines Unternehmenssprechers auf der diesjährigen Hauptversammlung „sowohl vom Continental Vorstand als auch vom Continental Aufsichtsrat aktiv adressiert“. Zudem hätten Aktionäre hierzu entsprechende Fragen gestellt, „die im Rahmen der Veranstaltung umfassend beantwortet wurden“. Unabhängig davon sei Continental „grundsätzlich und fortlaufend bestrebt“, seine Lieferkette weiter zu stärken, um die Kundenversorgung sicherzustellen.

Ein Sprecher des Baustoffkonzerns Heidelberg Materials teilt mit: „Als global aufgestelltes Unternehmen ist es für uns selbstverständlich und gehört zur gelebten Praxis, auf unseren Hauptversammlungen Fragen zu aktuellen geopolitischen Entwicklungen und deren Auswirkungen auf unser Geschäft transparent zu beantworten.“

Lufthansa: HV in turbulenten Zeiten

Auch die größte deutsche Fluggesellschaft Lufthansa muss sich in diesem Jahr zahlreichen Herausforderungen stellen. Streiks, steigende Kerosinpreise und die bevorstehende Übernahme der italienischen ITA – die Präsenzhauptversammlung am 12. Mai fand in turbulenten Zeiten statt. Während die Konzernführung unter Carsten Spohr ­einen Rekordumsatz für das vergangene Geschäftsjahr präsentieren konnte, stand die Rentabilität des Unternehmens im Vergleich zur internationalen Konkurrenz in der Diskussion. Die Aktionäre forderten angesichts steigender Betriebskosten und einer komplexen Konzernstruktur Antworten für die zukünftige Wettbewerbsfähigkeit der Airline.

Auch die jüngste Streikwelle bei der Lufthansa bereitete Investoren Sorgen. Vertreter der drei großen deutschen Vermögensverwalter DEKA, Union und DWS appellierten auf der Hauptversammlung an Gewerkschaften und Management, Tarifkonflikte nicht weiter zum Schaden der Airline auf die Spitze zu treiben. Die Eskalationen der Tarifparteien rissen nicht nur ein Loch in die Firmenbilanz, sie schadeten auch dem Vertrauen in die Sozialpartnerschaft und dem Standort Deutschland, erklärte Hendrik Schmidt für die Deutsche-Bank-Tochter DWS. „Sollten die Tarifpartner – Arbeitnehmer wie Arbeitgeber – daher nicht zu einer dauerhaften Befriedung gelangen, drohen der Lufthansa anhaltende Turbulenzen.“

Immerhin: Beim Touristikkonzern TUI konnten die Investoren zwischenzeitlich etwas aufatmen. Im April öffnete der Iran kurzzeitig die strategisch wichtige Hormus-Meerenge. Diesen Slot nutzten die zwei seit mehreren Wochen dort gestrandeten TUI-Kreuzfahrtschiffe „Mein Schiff 4“ und „Mein Schiff 5“, um über das Nadelöhr den Persischen Golf zu verlassen. Damit können sie wieder ihrer eigentlichen Bestimmung nachkommen – zahlende Passagiere aufzunehmen und mit ihnen über die Weltmeere fahren.

Fazit

Die Krise ist zur Normalität im Rahmen der HV geworden, wobei Art und Umfang der Herausforderungen je nach Branche sehr unterschiedlich ausfallen. Nach Einschätzung von HV-Experten wie HCE-Vorstand Orlik sorgen insbesondere konkrete und deutliche Auswirkungen einer Krise auf ein Unternehmen für höhere Aufmerksamkeit der Aktionäre. Dabei kämen Fragen zu Folgen und Konsequenzen vor allem von professionellen HV-Rednern. Vor dem Hintergrund ihrer Auskunftspflicht, aber auch im Sinne eines vertrauensvollen Miteinanders mit den Anteilseignern sind Vorstände und Aufsichtsräte gut beraten, etwaige Krisen und Herausforderungen von sich aus proaktiv auf der HV zum Thema zu machen, ihre Vorgehensweise gut zu begründen und letztlich auch zu dokumentieren.

„Eine Herkulesaufgabe“ Interview mit Daniel Bauer, Vorstandsvorsitzender, SdK Schutzgemeinschaft der Kapitalanleger e.V. Angesichts der zahlreichen aktuellen Herausforderungen und Krisen stehen auch Vorstände und Aufsichtsräte verstärkt in der Pflicht, zum Wohl des Unternehmens rechtliche Vorgaben zu beachten. Das kann große und teils kaum zu bewältigende Ausmaße annehmen – in manchen Fällen bedrohen die globalen Verwerfungen gar die Existenz von Unternehmen. HV-Magazin: Worauf müssen Vorstände in diesen Zeiten besonders achten? Bauer: Der Vorstand muss natürlich Rechtsvorschriften einhalten, die bei uns gelten, ggf. aber auch ausländische Regelungen. Darunter fallen z.B. das jeweilige Außenwirtschaftsrecht und vor allem die Exportkontrolle. So muss er darauf achten, dass keine Güter in sanktionierte Länder exportiert werden, die unter die Dual-Use-­Regeln fallen. Auch Zahlungs- und Finanzsanktionen unterfallen ggf. Sanktionen, vor allem durch die USA. Dann kommen noch die direkten und indirekten Effekte auf die wirtschaftliche Entwicklung des Unternehmens hinzu, durch die zuweilen Produktion und Organisation kurzfristig angepasst werden müssen. Welche konkreten Folgen haben diese Vorschriften? Damit ist oftmals ein ganzer Rattenschwanz verbunden. Das reicht von Sanktionsscreening von Geschäftspartnern, Banken und Endkunden bis zur Prüfung von Lieferketten, Zwischenhändlern und Transitländern. Es müssen Exportkontrollprozesse für genehmigungspflichtige oder sensible Güter und Freigabeprozesse für ­Geschäfte mit Hochrisikoländern geschaffen werden. Darüber hinaus gilt es, Abteilungen wie den Vertrieb, Einkauf, Treasury, die Logistik und auch das Management zu schulen. Und schließlich müssen all diese Prüfungen und Entscheidungen dokumentiert werden. Wie sieht es mit den Berichtspflichten aus? Zu all diesen Aufgaben kommen bei börsennotierten Unternehmen noch die Kapitalmarktpflichten hinzu. So müssen im Prognosebericht, dem Risikobericht und dem Lagebericht die neu hinzukommenden Risiken bewertet und abgebildet werden. Und da die ganzen Krisen nicht nur ­lokale Verwerfungen verursachen, sondern durch gestiegene Energiepreise, Lieferkettenprobleme und die Zweit- und Drittrundeneffekte auch global spürbar werden, ist das für Vorstände eine Herkulesaufgabe, die in manchen Fällen kaum seriös erledigt werden kann. Führen die Verwerfungen gar zu existenziellen Krisen, dann zieht dies auch noch den Rattenschwanz hinterher, den Restrukturierungen mit sich bringen. Welche Rolle hat in dieser besonderen Situation der Aufsichtsrat? Der Aufsichtsrat muss natürlich ganz besonders die Einhaltung ­aller Vorschriften überwachen. Viele Vorstände werden auch noch einmal an der Vergütung schrauben wollen, da sich die Ausgangssituation dramatisch verändert hat und die variablen Vergütungen in vielen Fällen nicht erreicht werden dürften. Auch hier muss der Aufsichtsrat ein Auge drauf werfen, ob die Forderungen angemessen sind. Das Interview führte Thorsten Schüller.