Jahresabschluss geschafft, Roadshows abgeschlossen, CSR- und Zwischenbericht zum ersten Quartal veröffentlicht und die letzte Frage eines Aktionärs auf der Hauptversammlung beantwortet. Und nun? Statt „Erst mal Urlaub!“ ein Anruf aus der Vorstandsetage: Der Aufsichtsrat habe sich darauf verständigt, den Vertrag des CEOs in beiderseitigem Einvernehmen vorzeitig zu beenden. „Wir brauchen einen Plan, wie wir dies möglichst positiv und geräuschlos kommunizieren.“ Eine solche Nachricht kommt oft unerwartet, die meisten Kommunikationsverantwortlichen haben keinen diesbezüglichen Plan in der Schublade. Wie geht man also am besten vor? Von Peter Dietz und Jasmin Dentz
Wenn nicht bereits ein vergleichbarer Fall in der Berufshistorie durchexerziert wurde oder über den Aufsichtsrat entsprechende Meldungen verfasst wurden, hilft es oft schon, Begriffe wie „CEO-Wechsel“ zu googeln und sich einen ersten Überblick zu verschaffen, wie andere agiert haben.
Die Zeit drängt – schließlich geht ein CEO-Wechsel fast immer mit einer Ad-hoc-Pflicht einher. Spätestens seit den Diskussionen in der Folge des Weggangs von Jürgen Schrempp bei Daimler[1] ist die Rücksprache mit dem hausinternen Ad-hoc-Team ein Muss. Dann also ans Werk: meist eine faktenbasierte und knappe Ad-hoc-Meldung sowie eine ergänzende ausführlichere Pressemeldung. Hier wird jedes Wort auf die Goldwaage gelegt, entsprechend sensibel beäugt und kommentiert. Welche Kriterien hierbei eine Rolle spielen, zeigt ein Blick auf den „Push-out Score“, den Daniel Schauber, Finanzjournalist der Börsen-Zeitung sowie Inhaber des Unternehmens exechange, entwickelt hat.
Wie kommuniziert der neue CEO?
Bei der Vorbereitung auf das nach der Veröffentlichung zu erwartende Feedback und auf potenzielle Fragen ist es hilfreich, sich mit der Kommunikationshistorie des neuen CEOs zu befassen. Schließlich wird vom IR- oder PR-Verantwortlichen erwartet, den neuen CEO von Anfang an möglichst gut ins Licht der Kapitalmärkte und Medien zu rücken, ohne den Vorgänger zu sehr an den Pranger zu stellen – ein in jedem Fall herausfordernder Spagat. Dabei sollte nicht unerwähnt bleiben, dass sich das Personalkarussell der Kommunikationsverantwortlichen oft ebenfalls dreht, wenn der neue CEO an Bord kommt. Hierbei ist es vorteilhaft, selbst frühzeitig Kompetenz beim Umgang mit einem CEO-Wechsel zu zeigen.
Haben sich die personellen Wogen erst mal geglättet, will ein neuer CEO seine strategische Handschrift ins Unternehmen bringen. Nachdem er oder sie erste Erkenntnisse über die Lage des Unternehmens gewonnen hat, gilt es, den Value Added „des/r Neuen“ kommunikativ zu orchestrieren. Nicht selten werden die Erwartungen des Kapitalmarkts zunächst in Form einer Gewinnwarnung zurückgenommen, um die Messlatte neu zu justieren. Ungeschriebenes Gesetz, das auch meist von außen akzeptiert wird, sind die typischen 100 Tage „Schonfrist“ vor den ersten persönlichen Gesprächen. Die Rolle von IR und PR hierbei ist es, einen Spannungsbogen nach außen aufzubauen, den neuen CEO auf diesen Tag X und die Zielgruppen vorzubereiten und dabei vor allem die Erwartungshaltung zu adressieren. Um dies als Gesamtheit abbilden zu können, bietet sich eine Perception Study/Kapitalmarktbefragung an. Gerade die Stimmen kritischer Analysten bzw. Journalisten helfen nämlich, die Schwächen der bisherigen Unternehmensausrichtung aufzuzeigen und diese innerhalb einer neuen Strategie – idealerweise proaktiv – zu adressieren.
Der „Outcome“ eines Strategiefindungsprozesses reicht von „weiter so wie bisher“ (eher selten) über eine „Transformation/Weiterentwicklung“ (deutlich häufiger) bis hin zu einer „radikalen Revolution“ (so gut wie nie). Wie auch immer das Ergebnis aussieht, es muss durch die Equity Story als IR-Standardpräsentation und Visitenkarte des Unternehmens zum Ausdruck kommen.
CEO als Mensch im Fokus
Nun gilt es, den Inhalt der Equity Story zu transportieren – und da den Menschen nichts so sehr interessiert wie der Mensch selbst, steht dabei auch im Zeitalter der Digitalisierung der/die neue Unternehmenslenker/-in kommunikativ im Fokus. Je nach seiner/ihrer vorherigen Tätigkeit bedarf es hierfür einer detaillierten Vorbereitung und Coachings. Hierbei kann man ideal die Stärken der Person schärfen, an den Schwächen feilen und festlegen, wie die positive Abgrenzung zum Vorgänger aussehen kann. Die Spannbreite für den Erstkontakt zwischen Kapitalmarktteilnehmern und neuem Vorstand reicht von einem „Big Bang“ (z.B. ein eigen konzipierter „Strategie-Announcement Capital Markets and Media Day“) über diverse Zwischenstufen bis zu einer eher „stillen Vorstellung“ (etwa im Rahmen eines regulären, ohnehin bereits vorgesehenen Quartals-Conference-Calls). Welche Mitte innerhalb dieser Spannbreite gefunden wird, sollte man von Fall zu Fall abwägen und entscheiden. Dies gilt für Medienvertreter ebenso wie Analysten und Investoren, gleichermaßen aber auch für die übrigen Stakeholder wie Mitarbeiter, Banken, Kunden, Lieferanten etc. Idealerweise sollte für jede Zielgruppe die Chance für einen guten Erstaufschlag genutzt werden.
Keinesfalls sollten bei den Zielgruppen Unsicherheit über die nächsten Schritte des neuen CEOs und deren Konsequenzen herrschen. Also skizziert man am besten bereits beim Announcement eines Strategie-Updates einen realistischen Zeitplan und KPIs, an denen sich der Erfolg der Strategie messen lassen kann. Dabei sollte man sich etwa im Falle notwendiger Investitionen nicht scheuen, auch (temporäre) Rückgänge – beispielsweise von Ergebniskennziffern – in Aussicht zu stellen: Stichpunkt erfolgreiches Erwartungsmanagement. Die Glaubwürdigkeit des neuen CEOs und das Vertrauen in sie oder ihn entstehen dann rund um die Kommunikation der erreichten Meilensteine. Hierfür bietet sich die Etablierung eines „Continuous-Newsflow-Konzepts“[2] innerhalb des Unternehmens an.
Je nachdem, welchen Social-Media-Footprint der oder die neue CEO bereits hinterlassen hat, wie das Unternehmen dort bislang auftritt und welche Positionierung erreicht werden möchte, spielen die diversen Social-Media-Plattformen ihre Rolle. Allemal liegt im personellen Wechsel an der Spitze die Chance, auch in diesem Bereich einen Neuanfang zu wagen.
Fazit
Abschließend lässt sich festhalten, dass ein hoher Stellenwert der Kommunikation bei der Positionierung eines neuen CEOs von Tag eins an Grundvoraussetzung und Weichenstellung dafür ist, ob der Wechsel und das damit verbundene strategische Update von den Zielgruppen verstanden, akzeptiert und positiv bewertet wird. Möglicherweise damit einhergehende zusätzliche Ausgaben für externe Unterstützung können m zukünftigen Unternehmenswert überaus zuträglich sein.
Peter Dietz ist geschäftsführender Partner, Jasmin Dentz Partnerin bei GFD Gesellschaft für Finanzkommunikation mbH.
[1] Damals (2012) hatte der Europäische Gerichtshof entschieden, dass selbst Zwischenschritte bei gestreckten Sachverhalten, wie sie bei Vorstandspersonalentscheidungen üblich sind, eine Ad-hoc-Pflicht auslösen können.
[2] Für weitere Informationen hierzu wenden Sie sich bitte an die Ansprechpartner von GFD Gesellschaft für Finanzkommunikation.
Autor/Autorin
Jasmin Dentz
Jasmin Dentz ist Partnerin bei der GFD Gesellschaft für Finanzkommunikation mbH.
Peter Dietz
Peter Dietz ist geschäftsführender Partner bei der GFD Gesellschaft für Finanzkommunikation mbH.