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Aus einer wissenschaftlichen Idee ein Unternehmen zu machen, bedeutet weit mehr als eine GmbH zu gründen. Zwischen Technologietransfer, Fördermitteln, IP, Laboraufbau und Governance werden in den ersten 100 Tagen die entscheidenden Weichen gestellt. Was hier zählt, haben wir in unserer dreiteiligen Serie zusammengestellt. Dies ist Teil 3. Von Dr. Niclas von Woedtke und Dr. Stefanie Greifeneder
(Hier gelangen Sie zum ersten Teil der Serie)
(Hier gelangen Sie zum zweiten Teil der Serie)
Die ersten 100 Tage nach einer Ausgründung entscheiden häufig darüber, ob aus einer wissenschaftlichen Innovation ein finanzierbares und erfolgreiches Unternehmen wird. Viele der in dieser Phase getroffenen Entscheidungen lassen sich später nur mit erheblichem Aufwand oder gar nicht mehr korrigieren. Was Gründerinnen und Gründer in dieser frühen Phase besonders beachten sollten – und welche Fehler sich vermeiden lassen –, haben wir in den folgenden Beitragsserie zusammengefasst, die in drei Teilen erscheint. Sie erheben keinen Anspruch auf Vollständigkeit oder juristische Verbindlichkeit, sondern greifen typische Fragestellungen auf, die Life-Science-Ausgründungen in den ersten 100 Tagen regelmäßig beschäftigen.
Teil 3:
Tag 40–70: Das Unternehmen operativ aufbauen
DO: Operativen Grundlagen schaffen / Strategische Ausrichtung
Mit einer gelungenen Gründung allein ist der Weg zum erfolgreichen Life-Science-Unternehmen noch längst nicht geebnet. Parallel zum organisatorischen Aufbau müssen nun die operativen Voraussetzungen geschaffen werden, damit Forschung und Entwicklung überhaupt stattfinden können. Dazu gehört zunächst die Auswahl geeigneter Laborflächen und der Aufbau einer Forschungsinfrastruktur, die den Anforderungen der jeweiligen Technologie und den regulatorischen Rahmenbedingungen gerecht wird.
Ebenso entscheidend ist die Auswahl der richtigen Berater und Dienstleister. Patentanwälte, Steuerberater und Rechtsberater mit Erfahrung im Life-Science-Sektor kennen die Besonderheiten wissenschaftlicher Ausgründungen und können typische Fehler von Anfang an vermeiden helfen. Gleiches gilt für externe Dienstleister, etwa im regulatorischen Bereich oder bei der Laborplanung. Gerade in der frühen Unternehmensphase zahlt sich ein Netzwerk spezialisierter Partner häufig stärker aus als ein möglichst breites Beraterteam.
Auch regulatorische Fragestellungen sollten nicht erst dann auf die Agenda rücken, wenn die Produktentwicklung bereits weit fortgeschritten ist. Je nach Technologie – ob Therapeutika, Diagnostik oder Medizintechnik – bestimmen regulatorische Anforderungen bereits frühzeitig Entwicklungsstrategie, Zeitplan und Kapitalbedarf. Wer diese Aspekte von Anfang an berücksichtigt, vermeidet kostspielige Kurskorrekturen in späteren Entwicklungsphasen.
Vor allem aber – und hier scheitern viele Gründungsprojekte – sollten die Gründer die „Translation“, d.h. die Kommerzialisierung der Technologie und deren Marktpotential, besonders im Blick behalten. Denn letztlich geht es nicht nur darum, eine wissenschaftliche Idee weiterzuentwickeln, sondern sie in ein marktfähiges Produkt zu überführen, das regulatorisch zulassungsfähig, wirtschaftlich tragfähig und für Investoren attraktiv ist – und schlussendlich auf Interesse von Pharma-Unternehmen in dem entsprechenden Zeitfenster (also, je nach Entwicklungsgeschwindigkeit, in etwa 10-15 Jahre nach Ausgründung).
Jede operative Entscheidung in dieser Phase sollte deshalb auch unter der Frage betrachtet werden, ob sie den Weg vom Labor in den Markt unterstützt. Das beinhaltet auch Überlegungen zu strategischen (Entwicklungs-) Partnern und entsprechende spätere Forschungs- und Kooperationsvereinbarungen – um für das Unternehmen erste Lizenzerlöse zu generieren und gleichzeitig die relevanten Assets zu validieren (ohne jedoch dabei den Zugriff auf den „Lead Candidate“ aus der Hand zu geben!). Das ist der eigentliche Lackmustest einer (kommerziell) erfolgreichen Life-Science-Ausgründung.
Tag 60–80: Corporate Housekeeping
DO: Corporate Housekeeping als kontinuierlichen Vorgang betrachten
Viele Gründer verbinden „Corporate Housekeeping“ (also die strukturierte Ablage von Dokumenten und Etablierung von administrativen Prozessen) mit der ersten Finanzierungsrunde. Tatsächlich beginnt die Arbeit hieran jedoch deutlich früher, nämlich ab Tag 1. Deshalb empfiehlt es sich, Dokumente von Anfang an strukturiert abzulegen und fortlaufend aktuell zu halten. Dazu zählen neben einer vollständigen IP-Dokumentation auch Arbeitsverträge, gesellschaftsrechtliche Unterlagen, erste Vereinbarungen mit Pharma-Partnern, (AI- und) Datenschutzkonzepte, Unterlagen für Förderanträge sowie regulatorische Dokumentationen.
Der Aufwand dafür erscheint in der Gründungsphase häufig hoch. Tatsächlich entstehen viele dieser Unterlagen jedoch ohnehin – etwa im Zusammenhang mit Förderanträgen, Patentanmeldungen oder dem Technologietransfer mit der Hochschule. Wer diese Dokumente von Beginn an vollständig und nachvollziehbar aufsetzt, schafft nicht nur eine solide Arbeitsgrundlage für das Unternehmen, sondern reduziert auch den Aufwand im Rahmen einer späteren Due Diligence als vorgelagerten Teil einer Finanzierungsrunde erheblich.
Aus Investorensicht ist dabei nicht allein entscheidend, dass Unterlagen vorhanden sind, sondern auch, wie sie geführt werden. Eine strukturierte Dokumentation vermittelt Professionalität, schafft Vertrauen und ermöglicht es potenziellen Investoren, Risiken schneller einzuordnen.
Wer also das „Corporate Housekeeping“ nicht als einmaligen Vorgang, sondern als kontinuierlichen Prozess versteht, schafft beste Voraussetzungen für einen reibungslosen Einstieg neuer Investoren und kann sich im entscheidenden Moment auf das Wesentliche konzentrieren: die Weiterentwicklung des Unternehmens.
| Praxisbeispiel LMU: Der Technologietransfer wird professioneller
Dass sich der Technologietransfer in Deutschland derzeit grundlegend verändert, zeigt ein Blick auf die Hochschullandschaft. Immer mehr Universitäten professionalisieren ihre Transfer- und Entrepreneurship-Strukturen, um wissenschaftliche Erkenntnisse schneller in marktfähige Unternehmen zu überführen. Ein Beispiel hierfür ist die Ludwig-Maximilians-Universität München (LMU). Im Rahmen eines Pilotprojekts soll der Transfer von geistigem Eigentum künftig innerhalb von rund drei Monaten erfolgen – statt, wie bislang in Einzelfällen, erst nach bis zu 18 Monaten. Möglich werden soll dies durch standardisierte Prozesse, gebündelte Zuständigkeiten und deutlich schlankere Entscheidungswege. Das Ziel ist, den Weg von der Forschung in die Anwendung und schließlich in eine Ausgründung erheblich zu beschleunigen. Die LMU steht damit exemplarisch für eine Entwicklung, die sich auch international beobachten lässt. Modelle wie der USIT Guide in Großbritannien oder der ETH Spin-off Prozess in der Schweiz verfolgen seit Jahren das Ziel, Technologietransfers durch standardisierte Verfahren und klar definierte wirtschaftliche Eckpunkte effizienter zu gestalten. Mit dem German Spin-off Framework (GSOF) existiert seit 2026 erstmals auch in Deutschland ein gemeinsamer Orientierungsrahmen für Beteiligungsmodelle, Lizenzkonditionen und den Ablauf von Spin-off-Verhandlungen. Alle diese Initiativen zusammengenommen sollen den Aufwand individueller Verhandlungen reduzieren und die Erwartungen zwischen Hochschulen, Gründerteams und Investoren frühzeitig harmonisieren. So sollen Ausgründungen schneller auf den Weg gebracht werden. Diese Entwicklung ist eine gute Nachricht für Gründerinnen und Gründer. Sie bedeutet jedoch nicht, dass die eigentlichen Herausforderungen verschwinden. Auch wenn Technologietransfers künftig effizienter organisiert werden, bleiben die unternehmerischen Aufgaben dieselben: eine belastbare IP-Strategie entwickeln, ein überzeugendes Geschäftsmodell aufbauen und das Unternehmen von Beginn an auf die Anforderungen späterer Investoren ausrichten. |
Tag 80–100: Finanzierung vorbereiten
DO: Vertrauen und Beziehungsaufbau zu Investoren
Viele Gründerteams unterschätzen nach unserer Erfahrung die Relevanz eines langfristig angelegten und kontinuierlichen Austauschs mit möglichen Investoren. Daher empfiehlt es sich unseres Erachtens, früh die in Betracht kommenden Investoren / Investoren-Gruppen zu analysieren, diese auf Konferenzen und Branchenevents in regelmäßigen Abständen zu treffen und kontinuierlich über die Fortschritte auf dem Laufenden zu halten. So kann zwischen Start-Up und Investoren Vertrauen entstehen und später im eigentlichen Fundraising-Prozess nutzbar gemacht werden.
Mit dem Ende der ersten 100 Tage rückt für viele Life-Science-Unternehmen die Vorbereitung auf die erste Finanzierungsrunde näher. Jetzt lohnt es sich, bewusst die Perspektive potenzieller Investoren einzunehmen und das Unternehmen einer kritischen Bestandsaufnahme zu unterziehen: Welche Fragen wird ein Venture-Capital-Investor stellen? Welche Unterlagen werden im Rahmen einer Due Diligence erwartet? Und an welchen Punkten verzögern sich Finanzierungsrunden in der Praxis immer wieder?
Im Mittelpunkt stehen dabei regelmäßig dieselben Themen: Ist die IP vollständig und rechtssicher auf das Unternehmen übertragen? Wie grenzt sich die Technologie von der Konkurrenz ab? Ist der Businessplan schlüssig und nachvollziehbar (und aus Pharma-Sicht mitgedacht)? Welche Meilensteine stehen als nächstes an und wie hoch ist der Finanzierungsaufwand dafür? Verfügt das Unternehmen über ein Management-Team, das sowohl wissenschaftliche als auch unternehmerische Kompetenzen vereint? Und bestehen noch Abhängigkeiten von der Hochschule oder Forschungseinrichtung, die einer Finanzierung oder späteren Kommerzialisierung entgegenstehen könnten?
Wer diese Fragen bereits vor dem ersten formellen Investorengespräch im Rahmen einer Finanzierungsrunde (z.B. bei Pitch-Events auf Branchenevents) beantworten kann, schafft nicht nur Vertrauen, sondern ermöglicht und beschleunigt häufig auch den gesamten Finanzierungsprozess.
Dabei sollten Fundraising und Technologietransfer nicht als voneinander getrennte Prozesse verstanden werden. Moderne Transfermodelle, etwa das German Spin-off Framework, verfolgen bewusst das Ziel, beide Prozesse enger miteinander zu verzahnen und durch standardisierte Strukturen effizienter zu gestalten. Für Gründer bedeutet das: Investment Readiness beginnt nicht erst mit dem Pitch vor Investoren, sondern bereits mit einem professionell vorbereiteten Technologietransfer und den richtigen Entscheidungen in den ersten 100 Tagen.
Fazit
Die ersten 100 Tage einer Life-Science-Ausgründung entscheiden nur selten über die wissenschaftliche Qualität einer Innovation, häufig jedoch darüber, wie schnell und erfolgreich sie ihren Weg in den Markt und zu institutionellen Investoren findet. Wer diese Zeit gezielt nutzt, legt den Grundstein für eine belastbare Unternehmensstruktur und schafft die Voraussetzungen für spätere Finanzierungsrunden. Dabei geht es nicht allein um rechtliche oder gesellschaftsrechtliche Fragestellungen. Ebenso entscheidend sind ein professionell vorbereiteter Technologietransfer, eine belastbare IP-Strategie, klare Governance-Strukturen sowie ein Gründerteam, das wissenschaftliche und unternehmerische Exzellenz zusammenführt. Investment Readiness entsteht nicht erst mit dem ersten Pitch vor Investoren, sondern wächst Schritt für Schritt mit jeder Entscheidung, die in der frühen Gründungsphase getroffen wird.
Gleichzeitig verbessern sich die Rahmenbedingungen (und das „Mindset“) für wissenschaftliche Ausgründungen spürbar. Hochschulen professionalisieren ihre Transferstrukturen, internationale Best Practices finden zunehmend Eingang in den deutschen Technologietransfer und Initiativen wie das „German Spin-off Framework“ schaffen mehr Transparenz und Standardisierung. Wer diese Entwicklungen früh versteht und für sich nutzt, kann nicht nur Zeit und Transaktionskosten sparen, sondern auch die Erfolgschancen einer späteren Finanzierung deutlich erhöhen.
Am Ende gilt deshalb eine einfache Erkenntnis: Die ersten 100 Tage sind selten die Zeit, in der Kapital eingesammelt wird. Sie sind die Zeit, in der die Voraussetzungen dafür geschaffen werden. Wer Forschung von Beginn an unternehmerisch und die Ausgründung „vom Ende her“ denkt, erhöht die Chancen, dass aus einer wissenschaftlichen Idee ein erfolgreiches Life-Science-Unternehmen mit vielleicht „Blockbuster“-Potential wird.
Teil 1 wurde am 10.8.26, Teil 2 am 12.8.26 veröffentlicht.
Autor/Autorin
Dr. Niclas von Woedtke, Kellogg-WHU Executive MBA
Dr. Niclas von Woedtke ist Rechtsanwalt im Bereich Gesellschaftsrecht/M&A und berät inländische und ausländische Mandanten insbesondere bei M&A-, Venture-Capital- und Private-Equity-Transaktionen. Zu seinen Beratungsschwerpunkten zählen Private und Distressed M&A, Joint Ventures, Finanzierungs- und Venture-Capital-Transaktionen sowie Umstrukturierungen und Umwandlungen. Darüber hinaus berät er zu Fragen des GmbH-Rechts, der Mitarbeiterbeteiligung und Unternehmensnachfolge. Branchenschwerpunkte seiner Tätigkeit liegen insbesondere in den Bereichen Health Care & Life Sciences sowie Aerospace & Defense.Aufgrund seiner früheren Tätigkeit bei Boehringer Ingelheim, Otto und Taylor Wessing verfügt Niclas von Woedtke über besondere Industrieexpertise in den Bereichen Life Sciences/ Biotech und E-commerce.
Dr. Stefanie Greifeneder
Dr. Stefanie Greifeneder, Partnerin bei HEUKING, ist Expertin für regulatorische, kommerzielle und vertragsrechtliche Fragen in der Life-Sciences-Branche. Bei M&A- und Private-Equity-Transaktionen berät sie zu sämtlichen regulatorischen und vertragsrechtlichen Fragestellungen.
