In der Diskussion mit Aufsichtsräten und Vorständen, insbesondere in Konzernunternehmen mit Matrixorganisationen, bekommt man oftmals zu hören, dass „unser Geschäft hochkomplex ist“, der Erfolg von „so vielen verschiedenen Faktoren abhängt“ und dass dies alles bei der Festlegung der Vergütungsregeln für den Vorstand angemessen, leistungs-, anforderungs- und periodengerecht sowie zugleich nachhaltig ausgerichtet berücksichtigt werden müsse. Zeitgleich fühlen sich viele Aufsichtsräte dem Druck der Öffentlichkeit wie auch der Aktionäre ausgesetzt, vermeintlichen, teils auch realen, Gehaltsexzessen proaktiv zu begegnen. Von Dr. Thomas Kienle

Überkomplexe Vertragswerke prinzipiell vermeiden

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Der Gastautor Dr. Thomas Kienle, Labbé & Cie 

Mit dem Ziel einer Ex-ante-Exkulpation des Aufsichtsrats, aber auch der Vermeidung möglicher Haftungsfolgen und der leistungsgerechten Vergütung der Vorstände, werden unter Hinzuziehung engagierter Vergütungsberater immer wieder Vergütungssysteme entwickelt, die in ihrer Komplexität und teilweise hinsichtlich ihrer finalen Vergütungshöhen nicht vernünftig prognostizierbar, geschweige denn nachvollziehbar sind. Fixe und variable Komponenten, Aktienoptionen, Treueprämien und feist ausgestattete Rentenpläne haben so ein undurchdringliches Dickicht geschaffen, dem Transparenz und Anstand fehlen.

Dabei muss es Ziel eines jeden Aufsichtsrats sein – auch und gerade bei der Gestaltung des Vergütungssystems für Vorstände –, seiner Kontrollfunktion gerecht zu werden. Dies wiederum bedeutet, dass der Vorstand als solcher, dessen Entscheidungen sowie die daraus resultierenden Ergebnisse kontrollierbar bleiben müssen. In diesem Sinne sind Vergütungssysteme mit wenigen, dafür klaren, prognostizierbaren wie nachvollziehbaren und messbaren Zielen und Bezugsgrößen zu hinterlegen. Zugleich kann sich auch der Vorstand auf eindeutige, vorgegebene Ziele konzentrieren. Jenseits dessen ist es auch sinnvoll, Zielgrößen in regelmäßigen Abständen zu überprüfen und fortlaufend neuen Entwicklungen und Strategien anzupassen.

Subsidiäre Zielsysteme als Lösungsansatz

Belässt man in Konzernunternehmen die Verantwortlichkeiten dort, wo sie zu allererst getragen werden müssen, konkret in den operativ tätigen Teileinheiten, dann erhält man eine Kaskade an jeweils überschaubaren Zielgrößen auf den verschiedenen Unternehmensebenen. Auf der Aggregationsebene der Konzernmutter müssen dann lediglich zentrale Kriterien zur Ergebnis- und Leistungsmessung der Gesamtorganisation entwickelt und herangezogen werden, die insbesondere auf die nachhaltige Gesamtausrichtung und -entwicklung eines Konzerns als Ganzem zielen. Im Zuge ihrer Führungsverantwortung haben Vorstände die Verantwortung, wiederum kleinteiligere, auf das jeweilige Tochterunternehmen bzw. Geschäftsfeld abzielende Zielvorgaben und Ergebnisbemessungsgrößen zu definieren, die gesamtstrategiekonforme Impulse geben. Die Konzernvorstände können dann stimmig und schlüssig an den aggregierten Ergebnissen gemessen werden.

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