Bildnachweis: Life Science Factory.
Deutschland hat exzellente Life-Science-Forschung – und schafft es trotzdem viel zu selten, daraus Unternehmen zu machen. Die Life Science Factory und die Ludwig-Maximilians-Universität München (LMU) wollen das ändern. Wir sprachen mit Ellen Goel über „Frontbeschallung“, harte Türsteher und mehr Speed. Von Urs Moesenfechtel
Plattform Life Sciences: Wie sieht die Kooperation mit der LMU konkret aus?
Ellen Goel: Der Ablauf ist im Grunde immer ähnlich: Wissenschaftler wenden sich bei Ausgründungsfragen zunächst an ihre Institution. An der LMU gibt es dafür mit Dr. Philipp Baaske und seinem Team eine Anlaufstelle, die mögliche Wege strukturiert: Geht es um eine Lizenz, eine Ausgründung oder eine Patentierung? Und vor allem: Wollen die Wissenschaftler überhaupt gründen? Wenn es in Richtung Ausgründung geht, empfiehlt die LMU die potenziellen Teams an uns weiter. Wir bieten ihnen dann eine Teilnahme an unserem Entrepreneurial Life Science Accelerator (ELSA) an, den wir gemeinsam mit Fraunhofer AHEAD, Helmholtz Munich und dem H3 Health Hub Accelerator umsetzen. Dort geht es darum, die Geschäftsidee zu validieren und die nächsten Schritte für die angehenden Gründer festzulegen.
Was unterscheidet diesen Ansatz von klassischen Accelerator-Programmen?
Die Teams erhalten vor Ort – über einen Zeitraum von drei Monaten an sechs vollen Tagen – eine intensive One-to-One-Betreuung durch Mentoren und Investoren aus dem deutschen Life-Science-Bereich. Aktuell läuft in München ein Batch mit 15 Teams, zuvor hatten wir einen Batch mit 15 Teams in Göttingen. Ein wesentlicher Unterschied ist, dass wir nicht von öffentlichen Fördergeldern abhängig sind. Dadurch haben wir mehr Freiraum bei der Ausgestaltung unserer Programme. Engere finanzielle und formale Rahmenbedingungen führen bei anderen Programmen leider häufig zu einer Art „Frontbeschallung“: Ein sicherlich sehr guter Mentor hält einen Workshop vor 30 Gründern – obwohl vielleicht zwei Drittel das Thema längst kennen oder gerade ein ganz anderes Problem haben. Wir können wesentlich individueller arbeiten und die Betreuung am konkreten Bedarf des jeweiligen Teams ausrichten. Dass das funktioniert, messen wir an den Outcomes: Wir haben in den vergangenen fünf Jahren mehr als 90 Teams betreut. 45 Prozent davon haben gegründet, 35 Prozent eine Finanzierung erhalten.
Und vielleicht ist noch etwas wichtig, das uns ausmacht: Uns wird nachgesagt, dass wir – oder vielmehr unsere Mentoren – sehr „hart“ sind. Sie kommen aus der Industrie, haben Unternehmen aufgebaut und sagen einem Team auch sehr direkt, wenn etwas nicht funktioniert, es keinen Markt gibt oder der Patentschutz nicht trägt.
Wir sind zwar nicht das Berghain, aber die coolsten Clubs haben nun mal die härtesten Türsteher.
Das heißt, wer reinkommt und wie es danach weitergeht, hängt stark vom Goodwill einzelner Personen ab?
Natürlich sind wir als Netzwerk und Ökosystem people-driven. Persönlicher Austausch ist entscheidend. Unser Team besteht aus zwölf Personen mit sehr guten Kontakten und Erfahrungen, und konkrete Personen können konkrete Veränderungen vorantreiben. Das lässt sich nicht vollständig standardisieren und das wollen wir auch nicht. Aber: Diese Personen sind nur so gut, wie die Prozesse und Strukturen im Hintergrund. An der LMU ist es für das Thema Gründung enorm wichtig, dass es mit Philipp Baaske einen bekannten und sichtbaten Akteur gibt. Und selbstverständlich kann dadurch der Eindruck entstehen, dass am Ende alles von einzelnen Personen abhängt – oder, um im Bild zu bleiben, davon, ob der Türsteher „mit einem kann“. Das ist aber nicht der Fall.
Sondern?
Ein Beispiel ist unsere geteilte Projektleiterschaft. Ein Start-up, das bei uns andockt, muss bei der Behörde als externes Projekt angemeldet werden. Dafür braucht es einen qualifizierten Projektleiter. Weil wir die Labore betreiben, haben wir diese Qualifikation bereits intern im Team – jeweils eine Person in Göttingen und in München. Ohne eine solche Struktur muss ein Start-up sein Projekt zunächst selbst bei der Behörde anmelden. Das kann drei bis zwölf Monate dauern. Bei uns kann ein Team im Idealfall ab Tag eins operativ sein. Es hängt also nicht davon ab, ob sich im entscheidenden Moment die richtige Person besonders „reinhängt“, sondern der schnellere Weg ist im Prozess angelegt. Vor uns gab es dieses Modell in Deutschland so noch nicht. Auch für die Behörden war es neu. Für die Start-ups ist das ein Game Changer: Ein Jahr Finanzierung ist schnell aufgebraucht. Wenn davon erst einmal Monate vergehen, bevor überhaupt experimentiert werden kann, verbrennt man Runway, ohne wissenschaftlich voranzukommen. Einen „German Speed“ – und damit meint man international leider Langsamkeit – können wir uns nicht mehr leisten.
Ähnlich funktioniert unsere Knowledge Base. Unsere Start-ups können direkt auf spezialisierte Berater zugreifen und Termine vereinbaren. Die ersten Gespräche sind kostenlos. Wer beispielsweise einen spezialisierten IP-Anwalt braucht, muss nicht erst recherchieren, wer der Richtige ist, Kontakt aufnehmen und Konditionen verhandeln. Die Expertise ist bereits da und unmittelbar zugänglich. Auch das ist Speed.
Wo sehen Sie weitere strukturelle Unterschiede zu anderen Inkubatoren?
Ein Bereich, der nach außen unspektakulär wirkt, intern aber enorm viel ausmacht, ist der Laborbetrieb selbst. Wir übernehmen ihn als zentralen Shared Service: Autoklavieren, Glasgeräte spülen und sterilisieren, Abfallentsorgung, Chemikalienlagerung inklusive Dokumentation, Kommunikation mit der Gewerbeaufsicht, Wartung der Geräte – das alles liegt bei uns. Ein einzelnes Spin-off, das das selbst organisieren müsste, verliert dafür Wochen, manchmal Monate. Und das in einer Phase, in der jeder Monat Runway zählt. Dazu kommt die Infrastruktur selbst: Unsere Laborflächen sind modular aufgebaut und können innerhalb von 24 Stunden auf neue Nutzerbedürfnisse angepasst werden – ohne externen Service, ohne großen Planungsaufwand. Das klingt technisch, ist aber im Kern eine Designentscheidung: Varianz wird nicht durch individuelle Projektorganisation bewältigt, sondern durch Systemarchitektur. Auch die Mitgliedschaftsstruktur folgt dieser Logik – Start-ups buchen in standardisierten Einheiten und können Kapazitäten monatlich anpassen. Wachstum erfordert damit nicht jedes Mal eine individuelle Neuorganisation. Das ist Plattformlogik, keine Fallbetreuung.
Aber finanziell hängt das Modell dann doch an einem einzigen Unternehmen?
Die Life Science Factory wird von Sartorius getragen. Wir sind eine hundertprozentige Tochtergesellschaft, treten aber eigenständig auf. Für die Start-ups gilt: no strings attached. Sartorius nimmt keine Anteile, und bei der Auswahl agieren wir unabhängig. Gleichzeitig profitieren die Start-ups von der Infrastruktur: Sie können voll ausgestattete Labore inklusive Geräten nutzen. Das reduziert gerade am Anfang ihre CapEx und hilft ihnen, ihre Runway zu verlängern. Natürlich profitiert auch Sartorius: Die Start-ups arbeiten mit den Geräten und können später zu Kunden werden. Gleichzeitig erhält Sartorius als Industriepartner unmittelbare Einblicke in neue Technologien und Marktbedarfe.
Zurück zur Kooperation mit der LMU: Welche Strukturen entstehen dort, die über einzelne Personen hinaus Bestand haben?
Was wir gemeinsam aufbauen, ist kein Netzwerk zweier Menschen, sondern ein institutioneller Kanal zwischen einer der forschungsstärksten Universitäten Europas und einem Inkubator mit klarer Industrieanbindung. Es gibt einen definierten Prozess, über den die LMU-Gründungsteams an uns weiterempfiehlt – unabhängig davon, wer gerade auf welcher Seite sitzt. Die vier Säulen unserer Kooperation – Scouting, Validation, Networking, Visibility – sind keine Absichtserklärung, sondern Arbeitsfelder mit konkreten Formaten dahinter. Was bleibt, wenn Personen wechseln? Der Kanal bleibt. Die Infrastruktur bleibt. Die Prozesse bleiben. Wir bauen keine Abhängigkeit von Einzelpersonen – wir bauen Systeme, die Einzelpersonen ermächtigen, mehr zu leisten, als sie alleine könnten.
Und wie kommen die Start-ups selbst an Geld?
Wir versuchen, möglichst unterschiedliche Finanzierungswege zu öffnen. In Niedersachsen können über die beiden Hightech-Inkubatoren im Life-Science-Bereich pro Jahr jeweils bis zu zehn Start-ups mit bis zu 300.000 Euro gefördert werden. Dazu kommen unsere Kontakte zu mehr als 40 Life-Science-VCs. Da viele Start-ups am Ende auf dieselben Fonds zugehen, sind Warm Intros entscheidend. Gleichzeitig unterstützen wir bei öffentlichen Förderungen. Eines unserer Teams hat gerade über GO-bio next mehr als drei Millionen Euro erhalten.
Aber was nützt all das, wenn später das Kapital fehlt? Dann verliert Deutschland doch genau die Wertschöpfung, die Sie zuvor mühsam aufgebaut haben.
Das Problem der Anschlussfinanzierung ist nicht von der Hand zu weisen. Aber wir adressieren zunächst das Thema Gründungen. Und da ist es eben so, dass wir viel zu wenig Forschung in Ausgründungen überführen. Im deutschen Biotech-Bereich gab es in den vergangenen zehn Jahren nur 20 bis 40 Spin-offs pro Jahr. Das entspricht zwei bis vier Spin-offs je 10.000 Wissenschaftler. In den USA und anderen Ländern liegt diese Rate teilweise zehnmal höher. Gemessen an unserem Forschungspotenzial könnten wir also zehnmal mehr Spin-offs hervorbringen. Entscheidend ist jetzt, diesen Gründern die richtigen Tools an die Hand zu geben, damit sie erfolgreich werden. Das ist zunächst unser Part. Bei der Anschlussfinanzierung können wir zumindest Türen öffnen. Wir arbeiten sehr eng mit Pharmaunternehmen zusammen und helfen unseren Start-ups, möglichst früh mit ihnen in Kontakt zu kommen. Gerade im Biotech-Bereich ist das entscheidend. Die Start-ups müssen früh wissen: Interessiert sich Pharma überhaupt für das, was wir entwickeln? Für wen? Und wie kommen wir an die richtigen Ansprechpartner?
Wo liegt dann die Grenze – was ist bei der Life Science Factory bewusst nicht standardisiert?
Business-Support. Das sage ich ganz bewusst und ohne Entschuldigung. Unsere 1:1-Sessions mit Expert:innen und Coaches, das Mentor-Match-Programm, die persönliche Begleitung durch Menschen, die selbst Unternehmen aufgebaut haben – das ist nicht skalierbar, und das soll es auch nicht sein. Vertrauen lässt sich nicht automatisieren. Was wir standardisieren, sind die Prozesse drumherum: die Infrastruktur, der Zugang, die Abläufe. Was wir bewusst nicht standardisieren, ist die menschliche Qualität der Beziehungen. Das ist kein Widerspruch, das ist das Modell. Und wenn wir noch einmal beim Türsteher-Bild bleiben: Philipp Baaske ist extrem gut vernetzt und macht enorm viele Türen auf. Dasselbe versuchen wir über unsere Netzwerke in Industrie, Kapitalmarkt und Politik.
Frau Goel, herzlichen Dank für das Gespräch.
Das Interview führte Urs Moesenfechtel.
Zur Interviewpartnerin:
Ellen Goel ist seit 2025 Managing Director der Life Science Factory. Zuvor war sie Head of Center for Digital GreenTech am August-Wilhelm Scheer Institut. Ihre Arbeit konzentrierte sich auf digitale Lösungen für Umwelt- und Klimaschutz sowie auf die Unterstützung wirkungsorientierter Gründungsvorhaben. Goel ist seit mehr als zehn Jahren in der Innovations- und Gründungsszene tätig. Als Associate Faculty lehrt sie an der Singapore University of Social Sciences sowie an der Hochschule Harz mit Schwerpunkten auf Social Entrepreneurship und Corporate Venture Building. Bereits vor ihrem Eintritt in die Geschäftsführung war sie ein Jahr lang als Mentorin im Netzwerk der Life Science Factory aktiv. Ihre fachlichen Schwerpunkte liegen in Unternehmertum, nachhaltiger Digitalisierung, Social Entrepreneurship, Corporate Venture Building und internationaler Gründungsarbeit.
Autor/Autorin
Urs Moesenfechtel, M.A., ist Redaktionsleiter der Plattform Life Sciences und gehört zum Redaktionsteam der Kapitalmarkt-Plattform GoingPublic (GoingPublic, HV Magazin, www.goingpublic.de). Urs beschäftigt sich seit vielen Jahren mit den Themenfeldern Biotechnologie und Bioökonomie und war u.a. bereits als Wissenschaftsredakteur für mehrere Forschungseinrichtungen tätig.
