„Wir sind eine Investitionsarchitektur für langfristige Wertschöpfung“

Kurma Partners ist eine europäische Investmentplattform für Life Sciences und Healthcare mit mehreren spezialisierten Fonds. Der Fokus liegt auf der Finanzierung und Entwicklung von Unternehmen über verschiedene Reifegrade hinweg.

Plattform Life Sciences: Herr Parera, Kurma beschreibt sich nicht als Fondsfamilie, sondern als Plattform. Was steckt dahinter?

Parera: Kurma ist bewusst nicht als One-Fund-Modell aufgebaut, sondern als Investitionsarchitektur entlang der Wertschöpfungskette. Jedes Vehikel verfügt über ein klares Mandat mit abgegrenzter Strategie, ein dediziertes Team und eine eigenständige Entscheidungslogik. Dadurch können wir Unternehmen über mehrere, gerade unserer Industrie zugrunde liegende, relativ längere Entwicklungszyklen hinweg begleiten. Außerdem ermöglichen wir es dadurch, den Erfindern, Gründern und Teams die bestmögliche Unterstützung für die jeweilige Phase zukommen zu ­lassen. Für Unternehmen bedeutet das eine strukturierte Entwicklungsoption statt eines einzelnen Fonds mit begrenzter Laufzeit. Implementiert wird diese Architektur über spezialisierte Vehikel wie ­Argobio für Projektfinanzierung und ­Company Creation, den Biofund für frühe ­Phasen und den Growth Opportunities Fund für spätere Wertschöpfungsschritte.

Viele Investoren spezialisieren sich stark auf einzelne Segmente. Warum wählt Kurma einen breiteren Ansatz?

Neubeck: Unsere Spezialisierung und Fondslogik folgt der Wertschöpfungskette und Unternehmensentwicklung unseres Industriesektors. Entscheidend ist die richtige Verzahnung von Entwicklungsphase, Industrieanforderung und dann der Kapitalstruktur. Unsere Architektur ist kein Selbstzweck, sondern Voraus­setzung, um diese Passung herzustellen. Indem wir über Biotech, Diagnostics, ­Medtech, Healthtech sowie CDMOs und Services hinweg investieren, können wir gezielt entscheiden, welches Vehikel und welches Team in einer bestimmten Phase den größten Mehrwert bietet. Für Unternehmen reduziert das Reibungsverluste zwischen Idee, Umsetzung und Finanzierung.

Wie zeigt sich diese Logik in der Praxis?

Parera: Amolyt Pharma und ImCheck ­Therapeutics sind erfolgreiche Blaupausen für unsere Plattformlogik: initiales strategisches Sparring und (Mit-)Gründung, Investitionen über mehrere Phasen von unterschiedlichen Fonds mit Exit an einen strategischen Käufer. Zentral ist ­dabei, dass wir Entwicklungslogik vor ­Finanzierungslogik stellen. Unternehmen müssen Businesspläne nicht an ein Fondsprofil anpassen.

Welche Rolle spielt dabei die Nähe zur Industrie und akademischen Zentren?

Neubeck: Wir verstehen uns nicht primär als Kapitalgeber, sondern als inhaltliche Sparringspartner. Wir haben nicht nur sehr engen Kontakt zur Industrie, inklu­sive strategischer Investoren in unsere Biofunds, sondern es kommt auch ein Großteil unseres Teams aus der Pharma-, Diagnostik-, Medtech- und Healthtech­industrie und hat operativ Produkte von der frühen Entwicklung bis in den Markt gebracht. Diese operativ industriellen ­Erfahrungen sind die Basis unserer Arbeit – mit guter Wissenschaft als Startpunkt, darauf aufbauend zusammenhängenden strategischen Fragen zu klinischen, ­produktionstechnischen, regulatorischen und kommerziellen Aspekten, die es aus unserer Sicht ermöglichen, die Wahrscheinlichkeit positiver klinischer Ergebnisse, einer Zulassung und wett­bewerbsfähigen Profils zu erhöhen. Gleichzeitig hat Kurma ein einzigartiges Netzwerk mit den besten europäischen Universitäten und außeruniversitären akademischen ­Institutionen aufgebaut. Dieses Öko­system ist entscheidend für exklusiven Zugang zu den besten Inno­vationen, die die Grundlage für den Company-Creation-Ansatz bilden, sowohl für die Biofunds als auch den von Kurma geschaffenen Frühphaseninku­bator Argobio.

Kurma ist stark europäisch positioniert. Warum ist diese Perspektive zentral für Ihre Architektur?

Parera: Der Aufbau von Life-Sciences-­Unternehmen profitiert von Zyklen, die nicht entlang klassischer Fondslaufzeiten komprimiert werden müssen. Wenn ­Europa industrielle Wertschöpfung ­halten will, müssen Zeitachsen, Kapitalstrukturen und Incentivierungen langfristiger gedacht werden. Unsere Architektur erlaubt es, Unternehmen entlang ihrer realen Entwicklung zu finanzieren. Europa, Deutschland, war die Apotheke der Welt und Ursprung der pharma­zeutischen Industrie. Auch heute ist ­Innovation hier weiterhin in hoher Qualität vorhanden. Die Herausforderung besteht darin, diese Innovation konsequent in marktfähige Produkte zu überführen. Gerade in der frühen Investitionsphase ist die Nähe zu den Gründern bzw. deren akademischer Heimat entscheidend für den späteren Erfolg. In den ­weltweit führenden Biotechzentren der Welt, Cambridge und Bay Area, war eine enge lokale Vernetzung ebenfalls Grundvoraussetzung für den Aufstieg. Initia­tiven wie der Deutschlandfonds oder ein europäischer Scale-up-Fonds sind wich­tige Schritte, um diese strukturelle Lücke zu schließen und industrielles Know-how und Erfahrung entlang der gesamten Wertschöpfungskette aufzubauen. Darüber muss Venture/Growth Capital in Europa als strategisches Instrument des Indus­trieaufbaus genutzt werden – nicht nur als Finanzierungsmechanismus, sondern als Katalysator einer langfristigen Wertschöpfungsstrategie.

Herr Parera, Herr Neubeck, herzlichen Dank für das Gespräch.

Das Interview führte Urs Moesenfechtel.