Post Merger Sales-Integration

Über den Erfolg oder Misserfolg von Deals wird maßgeblich in der Post-Merger-Phase entschieden. Diese erfolgreich zu gestalten, ist ohne Zweifel eine anspruchsvolle Aufgabe, die mit zahlreichen Herausforderungen verbunden ist und einen entsprechenden Erfahrungsschatz benötigt. Jeder Deal ist individuell zu betrachten, Lösungen aus der Schublade sind selten geeignet. Dabei ist das Thema nicht nur für Konzerne und den Private-Equity-Bereich zentral, sondern hat mittlerweile auch den Mittelstand erreicht.

Professionelles Projektmanagement ist Pflicht
Post Merger Sales-Integration darf nicht dem Zufall überlassen werden, sondern muss aktiv gestaltet werden. Dabei ist ein dediziertes und professionelles Projektmanagement Pflicht und entscheidet über die Realisierung der avisierten Potenziale im Vertrieb. Dieses beinhaltet Verantwortlichkeiten und Aufgaben sowie Meilensteine in einem klar definierten Zeitplan bis zur erfolgreichen Implementierung.

Viele Projekte werden erfolgreich umgesetzt, ohne jemals implementiert zu werden. Wie erklärt sich dieser Widerspruch? Die Ampeln im Projektmanagement stehen durchgehend auf Grün, ein Fortschritt bei der Implementierung stellt sich jedoch nicht ein und wird auch nicht kontrolliert. Die Projekterfolgsmessung sollte folglich durch klar definierte KPIs erfolgen, die über den Projektfortschritt hinaus zwingend den Implementierungsfortschritt systematisch nachhalten. Denn am Ende des Projektes zählt nicht die Konzeption, sondern allein die erfolgreiche Implemen­tierung.

Um spätere Überraschungen zu vermeiden und eine zügige Integration zu ermöglichen, muss folglich bereits in der Pre-Merger-Phase in Implementierungsschritten gedacht werden. In der Praxis wird über Post Merger Integration häufig zu spät nachgedacht. Mangelnder Fit und fehlende Integrierbarkeit sind die Folge.

Wie wichtig die frühe Beschäftigung mit dem Thema ist, verdeutlicht ein Projektbeispiel. Nach der Akquisition eines Unternehmens gab es keine (klaren) strategischen Vorgaben seitens des Managements. Der Vertrieb glaubte weder an das Marktpotenzial des aufgekauften Unternehmens noch an die Umsetzbarkeit der Integration. Über mehrere Wochen geschah wenig. Erst durch die von extern angestoßene, aktive Beteiligung des Vertriebs am Integrationsprozess konnte das notwendige Commitment nachträglich entwickelt und die Integration letztlich erfolgreich gestaltet werden.

Antizipiert man nicht frühzeitig mögliche Widerstände, ist die Konsequenz, dass noch Jahre nach dem Merger Silo-Denken vorherrscht und Mitarbeiter in der Historie ge-fangen sind. Dies gilt insbesondere im emotional geprägten Vertrieb.

Korrekte Erfassung der Ausgangslage = Weiche für den späteren Erfolg
Bereits im Vorfeld eines jeden Mergers sollten die notwendigen Hausaufgaben gemacht werden. Zentrale quantitative Kennzahlen der Organisation müssen bereits bei der Due Diligence erfasst werden. Somit sollten nach der Zusammenführung die zentralen Kennzahlen vorliegen, die in der Folge nur noch komplettiert werden müssen. Gleichfalls erfolgt die Erfassung der relevanten Markt- und Wettbewerbsdaten im Unternehmensumfeld.

Unsere Projekterfahrung zeigt, dass neben den harten Fakten vor allem weiche Kriterien verstanden werden müssen. Gegensätzliche Kulturen lassen sich nur selten aus Kennzahlen ableiten. Häufig gibt es zudem in einer Organisation Know-how-Träger, die in der Hierarchie nicht sofort ersichtlich sind. Dies kann auch auf (Schlüssel-)Kunden zutreffen, hinter welchen vielversprechende zu-künftige Technologien stehen oder Meinungsführer im Markt sein können. Wie ist deren Einstellung bezüglich der Integration? Wie können Sie erfolgreich eingebunden werden?

Produkt-Portfolio – Ergänzung oder Überlappung
Entscheidend für die Integrationsstrategie und die weiteren Maßnahmen sind die Portfolios beider Unter-nehmen. Handelt es sich um eine vertikale oder horizontale Ergänzung des Portfolios, ergeben sich insbesondere auf der Umsatzseite Cross-Selling Potenziale sowie Einsparpotenziale im Innendienst. Bei Überlappung des Portfolios liegt der Fokus neben der Produktbereinigung auf der Konsolidierung von Vertriebs­strukturen im Außen- und -innendienst. Zur Strategieableitung muss die Positionierung beider am Handel beteiligten Unternehmen im Wettbewerbsumfeld verstanden werden. Häufig decken beide Unternehmen abweichende Marktsegmente ab. Nun sind Methoden gefragt, die Positionierung strukturiert und faktenbasiert erfassen. Dabei schließen sich tiefer gehende Fragen zur Marktabdeckung wie z.B. die der Marken-strategie an. Als Schlagwörter für alternative Marken-strategien seien an dieser Stelle die Begriffe Dachmarke, Mehrmarkenstrategie oder die Reduktion auf nur eine Marke genannt.

Post Merger Sales-Integration-Ansatz
Der Ansatz zur erfolgreichen Post Merger Sales-Integration baut auf drei Phasen auf:

1. Defintion der Integrationsstragie
2. Festlegung der Integrationsmaßnahmen
3. Integrationsumsetzung (siehe Abbildung 3)

Er bezieht sich dabei auf die Bereiche der Vertriebs­strategie, -prozesse, -strukturen und steuerung. Der Zeitrahmen ist bewusst straff gesetzt. Steht das strategische Gerüst, sollten binnen 100 Tagen die zentralen Schritte eingeleitet werden. Die vollständige Implementierung einzelner Maßnahmen kann sicherlich länger dauern. Alle zentralen Themen sollten jedoch in diesem engen Zeitfenster angestoßen werden, um sowohl intern als auch extern klare Orientierung über die Integrationsstoßrichtung zu geben. Am Anfang steht die Definition der Integrationsstrategie und damit der Grundpfeiler der späteren Vertriebs- & Produktstrategie.