Isabel Hexel und Ronald Meißner

Von Isabel Hexel und Ronald Meißner, Oppenhoff & Partner

Unternehmenskäufer wollen durch ihre Transaktionen den Wert des eigenen Unternehmens langfristig steigern. Betriebswirtschaftlichen Studien zufolge gelingt dies aber nur in etwa 30 bis 40% der vollzogenen Transaktionen tatsächlich. Mit anderen Worten: In mehr als der Hälfte der Unternehmenstransaktionen werden die gewünschten Wertsteigerungen durch Synergien nicht erreicht. Natürlich gibt es Fälle einer verfehlten Strategie oder anderer fundamentaler Fehleinschätzungen. In der Regel führen jedoch Fehler in der Umsetzung dazu, dass die erhofften Ergebnisse nicht eintreten. Im Eifer der Transaktionsphase und Verhandlungen wird häufig übersehen, dass die Integration des erworbenen Unternehmens der Schlüssel zum Erfolg ist; sie muss mit Sorgfalt und zeitlich realistischem Blick geplant werden.

Steuerungsmittel bereits in der Due Diligence identifizieren

Häufig versuchen Unternehmenskäufer, innerhalb kürzester Zeit komplexe und oft über Jahre eingefahrene Prozesse zusammenzuführen – ohne sich mit diesen zuvor ausreichend auseinandergesetzt zu haben. Dies betrifft nicht nur Geschäftsabläufe und die Zusammenführung von IT-Systemen, sondern auch ein vernünftiges Mitarbeitermanagement. Insbesondere die Integration der Mitarbeiter, Arbeitsbedingungen und Betriebsorganisationen sollte bereits in einem frühen Stadium wenigstens grob geplant werden. Die Due Diligence beschränkt sich dann nicht nur darauf, rechtliche Risiken bei dem zu erwerbenden Unternehmen aufzudecken, sondern identifiziert und arbeitet die möglichen Steuerungsmittel heraus.

Bei der arbeitsrechtlichen Integration können z.B. Betriebsvereinbarungen ein wichtiges Steuerungsinstrument darstellen. Wird beispielsweise der im Wege des Betriebsübergangs übernommene Betrieb in einen bei dem Erwerber bereits vorhandenen Betrieb eingegliedert, können bestehende Betriebsvereinbarungen im Veräußererbetrieb durch thematisch identische Betriebsvereinbarungen beim Erwerber abgelöst werden. Anderenfalls, wenn also z.B. beim Erwerber keine Betriebsvereinbarung mit demselben Regelungsgegenstand existiert, würden die Rechte aus der beim Erwerber geltenden Betriebsvereinbarung in die individuellen Arbeitsverträge transferiert; so entstehen unliebsame „Patchworksysteme“.

Im Eifer der Transaktionsphase und Verhandlungen wird häufig übersehen, dass die Integration des erworbenen Unternehmens der Schlüssel zum Erfolg ist. Foto: PantherMedia / GRAZVYDAS JANUSKA

Gleiches gilt für tarifvertraglich geregelte Arbeitsbedingungen. Wenn Veräußerer- wie auch Erwerberunternehmen einem Flächentarifvertrag mit derselben Gewerkschaft unterliegen, gilt dieser auch für die übernommenen tarifgebundenen Arbeitnehmer des Veräußerers. Ist dem nicht so, gelten die bisher kraft Tarifvertrag geltenden Regelungen der tarifgebundenen Arbeitnehmer des Veräußerers individualvertraglich fort. Sollten die Arbeitnehmer z.B. auch Mitglied der tarifschließenden Gewerkschaft eines beim Erwerber geltenden Tarifvertrages sein, können sie sich auf das Günstigkeitsprinzip berufen und die für sie günstigsten Konditionen geltend machen. Solche Auswirkungen sollten bereits vor Umsetzung der Transaktion geprüft werden, um vielleicht schon im Vorfeld der gewünschten Harmonisierung den Weg zu ebnen.

Angst abbauen, Bindung schaffen

Für eine gelungene Integration ist es von großer Bedeutung, frühzeitig die Leistungsträger zu erkennen und an das Unternehmen zu binden sowie Ängste von Arbeitnehmern durch frühzeitiges Informieren und Beteiligen abzubauen. Dieses Mitarbeitermanagement ist bei Übernahmen eines der sensibelsten Themen.

Dabei ist es in der Praxis oft problematisch, dass gerade in den ersten Tagen und Wochen nach der Ankündigung einer geplanten Transaktion, in denen der Informationsbedarf der Arbeitnehmer am größten ist, die Parteien der Transaktion in der Kommunikation und Umsetzung noch nicht frei agieren können. Dies gilt insbesondere für börsennotierte Unternehmen, bei denen die strengen Regeln zum Insidertrading den Informationsfluss beschränken. Zudem unterliegen die meisten größeren Transaktionen der Fusionskontrolle. Bis zu einer Freigabe durch die Kartellbehörden können dann keine Maßnahmen getroffen werden, die zu einer (teilweisen) Vorwegnahme des Kontrollwechsels führen würden.

Leistungsträger erkennen und an das Unternehmen binden; Foto: PantherMedia / Arne Trautmann

Auch sind die Mitbestimmungsrechte der Arbeitnehmervertretungen zu beachten. Sollten die geplanten betrieblichen Veränderungen Betriebsänderungen im Sinne des Betriebsverfassungsgesetzes darstellen, würde die Mitteilung über die bereits getroffene Entscheidung zu einer solchen Betriebsänderung bereits Mitbestimmungsrechte des Betriebsrates missachten. Im schlimmsten Fall kann das zu einstweiligen Verfügungsanträgen auf Unterlassung der Maßnahme seitens des Betriebsrates führen.

Fazit

Dennoch ist eine möglichst transparente Kommunikation anzustreben: Wer das lokale Management und die Mitarbeiter zu lange im Ungewissen lässt, kann sich sicher sein, dass Ängste, Spekulationen und Gerüchte eine gefährliche Eigendynamik entfalten. Schnell sind die Leistungsträger abgewandert und die Motivation und Loyalität der Mitarbeiter ist auf dem Tiefpunkt. Dabei muss der gewöhnliche Betriebsablauf gerade in dieser Phase unverändert fortgeführt werden, um Reibungsverluste zu vermeiden. Daher empfiehlt es sich bei Transaktionen, frühzeitig Projektteams zusammenzustellen, in denen die strategisch und juristisch wesentlichen Pfeiler der Integration abgestimmt werden und eine Kommunikationsstrategie entwickelt wird. Dabei sollten realistische Zwischenziele und ein angemessener Zeitplan vereinbart werden, um die Post Merger Integration so erfolgreich, schnell und reibungslos wie möglich in die Tat umzusetzen.