Das ‚G‘ bei ESG-Themen

In kaum einem Bereich wie der Führung werden immer neue „Säue durchs Dorf getrieben“. Methoden und Techniken sprießen wie Pilze aus dem Boden. Doch der Erfolg stellt sich meist nicht ein – denn für wirksame Führung braucht es ­Strukturen, die universell, einfach, klar und konsequent umsetzbar sind. Sie sind die Basis, auf der alles Weitere aufbaut. 

Unsere Arbeitswelten haben sich verändert, die Geschwindigkeit, mit der diese Veränderungen stattfinden, hat sich im Laufe der Jahre schwindelerregend erhöht. Wir kennen diese ­Veränderungen unter dem Ausdruck VUCA. Dieses Akronym beschreibt einige der größten Herausforderungen der ­Gegenwart und führt zur Verunsicherung der Menschen in den Unternehmen, unabhängig von ihrer Hierarchieebene. Führungskräfte sind dabei oft ebenso ­unsicher, wie mit einer Situation zu verfahren ist, wie die Mitarbeiter.

Das ist nicht optimal, denn es ist die vorrangige Aufgabe von Führungskräften, ihren Mitarbeitern Orientierung zu geben. Umso wichtiger ist es, Strukturen zu entwickeln, die allen im Unternehmen tätigen Menschen klare Vorgaben liefern, was wann wie konsequent zu tun ist. Fehlen diese Strukturen in einer Organisation, fehlt also das Prinzip von Klarheit und Konsequenz, wird Führung scheitern. Die folgenden Denk- und Verhaltensmuster sind die Hauptverursacher des Nichtfunktionierens von Führung:

Angst vor Fehlern, die blockiert

Entscheidungsreserviertheit ist eine der häufigsten Fehlerquellen von Führungskräften. Wer schon einen Vorgesetzten hatte, der gar keine oder viel zu spät ­Entscheidungen traf, kennt diese Problematik. Dann gibt es kein Weiterkommen, alles verharrt in Lähmung, und die Ressourcen einer Organisation liegen brach. Selbst eine völlig falsche Entscheidung des Chefs wäre nicht in der Lage, das ­Ausmaß an Frustration und Lähmung, die bei Belegschaften dann auftritt, noch zu erhöhen. Die Gründe für diese Entscheidungsschwäche sind die Angst vor ­Fehlern und die Furcht vor den Konsequenzen der Entscheidung.

Viele Führungskräfte wissen genau, wie eine Entscheidung aussehen muss, und trotzdem hindert sie etwas ­daran, konsequent zu entscheiden und handeln. Ein Nichtentscheiden aus Angst vor einem Fehler trägt definitiv nicht zur Erhöhung der Entscheidungsqualität bei. Was menschlich verständlich sein mag, ist im Sinne einer verantwortungsvollen ­Aufgabenerledigung nicht akzeptabel und kann als gescheitertes, da weder klares noch konsequentes Führungsverhalten verbucht werden.

Fehlervermeidung als ­Wachstumskiller

Die Mitarbeiter einer Organisation, die keinerlei Fehler toleriert, werden alles ­daran setzen, Fehler zu vermeiden. ­Dadurch wird in heiklen Situationen oft der Sicherheitsweg gewählt! Statt ein ­Risiko einzugehen, um eine innovative ­Lösung auszuprobieren, von der man aber nicht weiß, ob sie funktioniert, wird lieber die sicherere Variante gewählt. Wie soll so Wachstum entstehen? Positive Entwicklung ist nur dort zu erwarten, wo auch ­etwas Risiko gefahren wird, weil die ­Mitarbeiter von einer bestimmten Lösung überzeugt sind, obwohl nicht sicher ist, ob sie am Ende auch funktioniert. Aber wenn es klappt, dann ist das Ergebnis meist überwältigend! Führungskräfte, die ihre Mitarbeiter anhalten, den Weg des geringsten Risikos zu beschreiten, kommen ihrer Führungsaufgabe somit zu zaghaft und ­inkonsequent nach und scheitern ebenfalls.

„Die meisten Führungskräfte wünschen sich Veränderungen – solange diese nicht bei ihnen selbst stattfinden.“

Wissensriesen, aber Umsetzungszwerge

Die meisten Führungskräfte wünschen sich Veränderungen – solange diese nicht bei ihnen selbst stattfinden. Ein höchst ­inkonsequentes Mindset! Die meisten Führungskräfte wissen so viel, dass sie das Gefühl haben, mit mindestens 1.000 PS ­unter der Motorhaube unterwegs zu sein. Aber was hilft das, wenn sie vergessen, Räder zu montieren? Der Motor heult beim Gasgeben laut auf, aber sonst passiert nichts. Das Auto – bzw. das Unternehmen – kommt nicht vom Fleck!

Die für Entscheidungen und das Voranschreiten notwendige Klarheit, in Form von Wissen, ist ausreichend vorhanden. Was jedoch fehlt, ist die Konsequenz der Umsetzung, die das vorhandene Wissen in tatsächliche Handlungen überführt. Chefs wissen genau, wie wichtig es wäre, frühzeitig auf aktuelle Entwicklungen aufzuspringen, um nicht den Anschluss zu ­verlieren. Gleichzeitig sind sie sich ­bewusst, dass dies zusätzliche Arbeit ­bedeutet. So werden hohe Ziele zwar ­präzise formuliert – für die konsequente Umsetzung dieser Pläne in den Abteilungen steht jedoch nicht mehr ausreichend Energie zur Verfügung.

Auch Chefs sollten ihr (Führungs-)Wissen stetig weiterentwickeln und dann auch ins Tun kommen. Wer dazu nicht ­bereit ist, verbleibt für immer im Status des Umsetzungszwergs. Und solchen Zwergen fehlt es an der für wirksame Führungskräfte notwendigen Strahlkraft.

Konsequente Inkonsequenz

Ein weiterer Grund für den Umsetzungskleinwuchs in den Unternehmen ist das Harmoniebedürfnis vieler Vorgesetzten. Wer von allen Mitarbeitern stets gemocht werden will, neigt mit Sicherheit dazu, Klarheit und Konsequenz zu vermeiden, um den daraus resultierenden befürch­teten Konflikten und der möglichen ­Abwertung der eigenen Person aus dem Weg zu gehen. Aus Sorge, einen Mitarbeiter zu verärgern und in der Folge von ­diesem nicht mehr die beste Leistung zu bekommen, bleibt ein zwingend erforder­licher klarer Hinweis oder Kritik an diese Person oft aus.

Andere Chefs wiederum mutieren gleich zu „Papa bzw. Mama Gnädig“, weil sie sich davon mehr Respekt und Akzeptanz versprechen. Sie gehen davon aus, dass sie weniger Stress mit ihren Mitarbeitern bekommen, wenn sie ihren Taktstock nur mit Samthandschuhen und größtmöglicher Vorsicht schwingen. Das ist falsche und vor allem inkonsequente Führung par excellence. Konsequent sind viele Chefs nur in ihrer Inkonsequenz!

Boss first – wenn das Ego eine Postleitzahl braucht

Führungskräfte mit übermäßig großem Ego rücken persönliche Interessen in den Fokus ihres Tuns und stellen alles andere hintenan. Die Interessen von Kunden und Mitarbeitern spielen nur insofern eine ­Rolle, als sie hilfreich sind, die eigenen Agenden zu stützen. Diese Chefs schmücken sich schamlos mit fremden Federn, indem sie Erfolge generell für sich verbuchen. Der Ego-Chef wird wichtige Projekte entweder selbst leiten oder nur solchen Mitarbeitern die Leitung übertragen, die er gut steuern kann. Diese aufgeblasenen Verantwortungsträger, deren Ego eine ­eigene Postleitzahl benötigt, tun einer ­Organisation langfristig nicht gut: Denn Egomanen auf dem Führungsthron können erheblichen Schaden anrichten.

„Wirksame Chefs delegieren wichtige Aufgaben und investieren damit in den Faktor Vertrauen.“

Kein Vertrauen, keine Führung!

Andere als egoman gepolte Chefs loben die gute Arbeit der Mitarbeiter, schreiben ihnen den Erfolg zu und wissen, dass sie als Chef dieser Organisationseinheit ebenfalls gut dastehen. Wirksame Chefs delegieren wichtige Aufgaben und investieren damit in den Faktor Vertrauen. Geht ­nämlich das Vertrauen zwischen Chef und Mitarbeitern verloren, findet im Prinzip keine Führung mehr statt. Natürlich haben diese Führungskräfte noch die äußeren Erkennungsmerkmale der Führungskraft, wie z.B. das Eckbüro mit Panoramablick. Aber sie genießen kein Vertrauen mehr, erzielen daher keine Wirkung und führen somit nicht! Für eine möglichst hohe ­Wirkung benötigt eine Führungskraft aber beides: Klarheit und Konsequenz. Denn Klarheit allein verpufft wirkungslos, wenn sie nicht mit absolut konsequenter Umsetzungskraft kombiniert wird.

ZUM AUTOR
Diplom-Verwaltungswirt Torsten Werner ist ausgebildeter Mediator, psychologischer Berater und Mentaltrainer. Dabei überzeugt Werner selbst Nicht-Fußballer mit seinen Führungsbeispielen aus diesem Sport.