GoingPublic Spezial-Mitarbeiterbeteiligung-2026

1

Eine Initiative von Kapitalmarkt Plattform GoingPublic Börse – Finanzierung – Wachstum JAHRE Finanzierung – Nachfolge – Vermögen Mitarbeiterbeteiligung Mitarbeiterbeteiligung und Equal Pay und Equal Pay Chance zur Positionierung als attraktiver Arbeitgeber S. 16 Jobarchitektur in Zeiten Jobarchitektur in Zeiten künstlicher Intelligenz künstlicher Intelligenz Vom Pflichtprogramm zum strategischen Hebel S. 24 Vincorion SE Vincorion SE Start der Mitarbeiter- beteiligung zum IPO S. 28 12. Jahrgang Weitere Informationen zum Thema finden Sie unter: www.goingpublic.de www.unternehmeredition.de Juni 2026 Spezial Mitarbeiter Mitarbeiter beteiligung beteiligung 20262026 Zur 5. Summer Lounge Mitarbeiterbeteiligung Frankfurt/Main, 1. Juni 2026

2

#TRANSFORMTHEEVERYDAY Siemens. Mit Wertschätzung zum gemeinsamen Erfolg Seit vielen Jahren bieten wir mit unseren Belegschaftsaktienprogrammen die Möglichkeit, aktiv am Unternehmenserfolg teilzuhaben. Diese erfolgreiche Tradition verbindet Menschen bei Siemens und schafft eine gemeinsame Vision für eine nachhaltige Zukunft. Inspiration, Wertschätzung und Beteiligung - Schlüssel zu unserem Erfolg. https://shares.siemens.cloud https://siemens.com/investor/de

3

Editorial Stefan Preuß Redaktionsleiter „Mitarbeiterbeteiligung“ preuss@goingpublic.de Dynamik hält an Liebe Leserinnen und Leser, als wir vor mehr als zehn Jahren die Initiative Mitarbeiterbeteiligung star- teten, gestalteten sich die real existie- renden Rahmenbedingungen übersicht- lich: Der steuerliche Freibetrag von 360 EUR pro Jahr schien wie in Stein gemeißelt und das übliche bürokrati- sche Dickicht verhinderte größere Fort- schritte. In den vergangenen Jahren haben wir nun aber eine gewisse Dyna- mik gesehen, die in deutlich gestiegene Freibeträge und, etwa bei Dry-Income- Problematiken, in verbesserten Detail- lösungen mündete. Das Beste: Die Dynamik hält an, denn die EU-Kommission hat das Thema für sich entdeckt. Gestützt auf die nicht mehr zu übersehende Erkenntnis, dass herkömmliche Rentensysteme auf Basis eines Generationenvertrags nicht überlebensfähig sind, werden neue Lösungen initiiert. Dabei ist es gut und wichtig, dass Mitarbeiterkapitalbeteili- gung nicht eindimensional gedacht wird, sondern eine Verknüpfung statt- findet: Finanzbildung, Vorsorge über kapitalmarktbasierte Systeme, Nach- folgelösungen, Verringerung des Gen- der-Pay-Gap – viele Möglichkeiten stehen offen. Die EU-Kommission darf ruhig einmal groß denken. Denn Kräfte, die große Ideen zumin- dest versuchen kleinzumachen, gibt es zuhauf. Deutsche Finanzämter zum Beispiel. Zum Glück gibt es Experten wie Carmen Egermann und Manuel Schirmer (KPMG). In unserer Ausgabe 2024 haben sie Genussrechte als attrak- tives Instrument für den Mittelstand vorgestellt. Diese und weitere einschlä- gige Fachpublikationen haben Eingang in die Rechtsprechung des Bundes- finanzhofs (BFH) gefunden. Im Ergeb- nis hat der BFH die relevanten Punkte der Strukturierungsüberlegungen der Autoren bestätigt. Im vorliegenden Heft, der zwölften Ausgabe des Spezials Mitarbeiterbetei- ligung, finden Sie neben den neuesten Ausführungen von Egermann und Schir- mer die Einschätzungen weiterer füh- render Experten zu den wichtigen The- men: neueste höchstrichterliche Urtei- le, wirkungsvolle Kommunikation, ar- beitsrechtliche Feinheiten, Fallstudien erfolgreicher Programme, zielführen- de Nachfolgelösungen oder Erörterun- gen zur Jobarchitektur im KI-Zeitalter. Als Kapitalmarktplattform kommen wir somit dem Anspruch nach, neue Trends frühzeitig zu erkennen und aufzugrei- fen. Als Wissensvermittler in die Unter- nehmen und Informationshub zu den relevanten Themen setzen wir die The- men in vielfältigen Medien um. Fühlen Sie sich bitte jederzeit eingeladen, auf unserer Website www.goingpublic.de, unserem LinkedIn-Kanal (https://t.ly/ gplinin) oder während unserer Veran- staltungen (https://goingpublic.events) Informationen zu relevanten Themen zu recherchieren. Abschließend gilt unser Dank den Part- nern, ohne deren Unterstützung weder das Heft noch die kontinuierliche Be- richterstattung auf unserer Plattform realisiert werden könnten. Die fünfte Summer Lounge Mitarbeiterbeteiligung am 1. Juni in Frankfurt in den Räumen der Kanzlei Heuking ist zugleich die Vorabendveranstaltung zur zweiten Being Public Conference unter dem Motto „Börsennotiz schafft Werte“. Infos und Anmeldung s. Seite 35. Das Team der Unternehmeredition und GoingPublic wünscht Ihnen eine er- kenntnisreiche Lektüre. Mit den besten Grüßen Stefan Preuß Redaktionsleiter „Mitarbeiterbeteiligung“ Spezial Mitarbeiterbeteiligung 2026 | 3

4

Inhaltsverzeichnis . m o c e b o d a k c o t s - . o r i s n e k o e L © : o t o F . . m o c e b o d a k c o t s / e k h c s e n K t r e b o R © Teilhaben statt zuschauen Darum Mitarbeiteraktien Seite 12 Markt der Möglichkeiten Wie Beteiligung in der Breite wirkt Seite 6 3 Editorial Dynamik hält an EINFÜHRUNG 6 Teilhabe, Bildung, Motivation, Nachfolge: Vielfalt Mitarbeiter beteiligung Instrument steht im Fokus verschiedenster Interessengruppen – die neuesten Entwicklungen Spezial Mitarbeiterbeteiligung Mitarbeiterbeteiligung Das E-Magazin: Das E-Magazin: https://t.ly/mab_26 4 | Spezial Mitarbeiterbeteiligung 2026 : o t o F 8 „Wir begrüßen die aktuelle 28 Kapitaleinkünfte statt Arbeitslohn Diskussion zum Verantwortungs eigentum“ Interview mit Dirk Lambach, Bundes- verband Mitarbeiterbeteiligung AGPEV Mehr rechtliche Klarheit für Strukturierung von Mitarbeiter- kapitalbeteiligungen Carmen Egermann, Manuel Schirmer 10 „Gerade im KIBereich weitere Verbesserungen wichtig“ Interview mit Christoph J. Stresing, Bundesverband Deutsche Startups e.V. 12 Teilhaben statt zuschauen Deutsches Aktieninstitut: Mitarbeiter- aktien in Deutschland stärken Dr. Norbert Kuhn KAPITALMARKT 16 Mitarbeiterbeteiligung und Equal Pay Mit intelligenten Maßnahmen als attraktiver Arbeitgeber positionieren Gordon Rösch, Wolfgang Hardt 20 Wirkung durch Sichtbarkeit Wie die Bilfinger SE ihren Long-Term Incentive Plan modernisiert hat Andreas Berner PRAXIS 24 Jobarchitektur im KIZeitalter Vom Pflichtprogramm zum strategischen Hebel Dagmar Fresenius, Johanna Kaffanke 30 IFRSStolpersteine umgehen Modifikationen, Gruppenpläne und Bewertungsmodelle bei Beteiligungsprogrammen Dominik Konold 32 Lösung Beteiligungsgesellschaft Teilhabe am wirtschaftlichen Erfolg passgenau strukturieren Ulrich Weidemann, Dr. Eva Kettner, Dr. Henrik Lay 36 „Mitarbeiterbeteiligung und Banking zusammen denken“ Interview mit Frank Egle, Deutsche Bank FALLSTUDIEN 38 Vincorion SE: IPO und Start der Mitarbeiterbeteiligung Kostenlose Belegschaftsaktien zum Gang auf das Parkett 39 „Unsere Kultur ist von einer Zusammenarbeit auf Augenhöhe geprägt“ Interview mit Nina Römhild, Vincorion SpezialEine Initiative vonFinanzierung – Nachfolge – VermögenBörse – Finanzierung – WachstumMitarbeiterMitarbeiterbeteiligung beteiligung 2026202612. JahrgangJuni 2026Weitere Informationen zum Thema ﬁnden Sie unter:www.goingpublic.dewww.unternehmeredition.deKapitalmarkt PlattformGoingPublicMitarbeiterbeteiligung Mitarbeiterbeteiligung und Equal Payund Equal PayChance zur Positionierung als attraktiver ArbeitgeberS. 16Jobarchitektur in Zeiten Jobarchitektur in Zeiten künstlicher Intelligenzkünstlicher IntelligenzVom Pflichtprogramm zum strategischen Hebel S. 24Vincorion SEVincorion SEStart der Mitarbeiter- beteiligung zum IPOS. 28Zur 5. Summer Lounge MitarbeiterbeteiligungFrankfurt/Main, 1. Juni 2026JAHRE

5

. . m o c e b o d a k c o t s © a l r a K ; . . m o c e b o d a k c o t s – l e h c M T © . i : o t o F Inhaltsverzeichnis IFRS-Stolpersteine umgehen Bewertungsmodelle richtig anwenden Seite 30 . m o c e b o d a k c o t s – a . i i l u Y © : o t o F Fallstudie Quadoro Management und Mitarbeiter übernehmen gemeinsam Finanzdienstleister Seite 40 40 Quadoro: Nachfolge gemeinsam gesichert Management und Mitarbeiter über- nehmen vereint Finanzdienstleister 41 „Buy-out war naheliegender und konstruktiver Schritt“ Interview mit Michael Denk und Axel Wünnenberg, Quadoro-Gruppe 42 Holtmann+: Freude über 20 Jahre stiller Beteiligung Wie das Traditionsunternehmen die besten Köpfe begeistert und hält SERVICE Partner im Portrait 46 EY 47 Finidy 47 HCM International 48 HEUKING 48 KPMG 49 Optio Incentives 49 Siemens CROSSLINKS 26 Programm 5. Summer Lounge Mitarbeiterbeteiligung 35 „2. Being Public Conference – Börsennotiz schafft Werte“ 50 Impressum Anzeige BankM AG · Baseler Straße 10 · 60329 Frankfurt Kontakt: Dirk Blumhoﬀ Tel. 069 7191838-0 · info@bankm.de · bankm.de Das Hausbankprinzip für den Kapitalmarkt.

6

Einführung Teilhabe, Bildung, Motivation, Nachfolge: Vielfalt Mitarbeiterbeteiligung Die Bedeutung der Beteiligung von Mitarbeitern am Produktivvermögen geht weit über betrieb liche Zielsetzungen und individuelle finanzielle Vorsorge hinaus. Eine Vielzahl angestrebter gesellschaftlicher Entwicklungen wird mittlerweile in das Instrument projiziert – ein Markt der Möglichkeiten der Mitarbeiterbeteiligung, wenn man so will. VON STEFAN PREUSS 6 | Spezial Mitarbeiterbeteiligung 2026 : o t o F . . m o c e b o d a k c o t s - o r i s n e k o e L ©

7

Die Europäische Kommission hat in den vergangenen Jahren da bei zunehmend die Rolle des Motors zur Förderung der Mitarbeiter beteiligung (MAB) eingenommen. Ei nige Mitgliedstaaten haben in den ver gangenen Jahren einschlägige Rege lungen vorangetrieben. In Deutsch land verbesserten sich die Rahmen bedingungen durch das Fondsstand ort und das Zukunftsfinanzierungsge setz etwa durch Erhöhung steuerlicher Freibeträge. Die Bestandsaufnahme nach der aktuellen PEPPERVStudie und daraus abgeleiteten Schlussfolge rungen hat nun die EUKommission er neut aktiv werden lassen. Der aktuells te, im März 2026 vorgestellte Gedanke: Mitarbeiterkapitalbeteiligung (MKB) wäre doch ein hervorragendes Werk zeug, um europäische Startups global wettbewerbsfähiger aufzustellen. Klare wissenschaftliche Ergebnisse PEPPER steht für „promotion of emplo yee participation in profits and enter prise results“. Die Förderung der Betei ligung von Arbeitnehmern am Gewinn und an Unternehmensergebnissen steht seit 1991 ganz konkret auf der Tages ordnung der Europäischen Kommissi on, als die erste Studie veröffentlicht wurde. Seinerzeit bildeten zwölf Staa ten die EU. Nun, in der fünften Studie, cofinanziert durch die EU und durch geführt von der European University Viadrina (Frankfurt/Oder) und dem Kelso Institute Europe, waren 27 Mit gliedstaaten zu analysieren. Mehr als 30 Jahre Forschung bestäti gen, dass Unternehmen, die sich teil weise oder vollständig im Eigentum ih rer Mitarbeiter befinden, profitabler sind, mehr Arbeitsplätze schaffen und höhere Steuern zahlen als ihre Wettbe werber ohne MKB, betonen die Studi enherausgeber Jens Lowitzsch und Iraj Hashi. Auf makroökonomischer Ebene führe MAB zu gesteigerter Produktivi tät, was wiederum Wettbewerbsfähig keit und Wachstum und eine strategi sche Stabilisierung der Eigentums struktur fördere. „Auf regionaler Ebe ne regt MAB Unternehmen dazu an, lo kal verwurzelt zu bleiben, wodurch Kaufkraft der Mitarbeiterhaushalte ge steigert wird, während sie der Auslage rung von Produktion und feindliche Übernahmen entgegenwirkt“, so die Einführung Wir können nicht länger zusehen, dass immer größere Milliarden beträge aus dem Bundeshaushalt aufgebracht werden müssen, um die Löcher in der Rentenkasse zu stopfen. DR. STEPHAN LEITHNER, Vorsitzender des Vorstands, Deutsche Börse p u o r G e s r ö B e h c s t u e D © : o t o F Wissenschaftler. Natürlich müssten auch potenziell negative Aspekte von MKB berücksichtigt werden, etwa Risiken für beteiligte Mitarbeiter. Zur Studie gehört auch eine Meta untersuchung, also die Auswertung der Ergebnisse verfügbarer (Teil)Studien zum Thema. Demnach hat die MAB in den letzten 20 Jahren insgesamt zwar zugenommen. Dennoch ist die Verbrei tung von MKB in allen EUStaaten auf relativ niedrigem Niveau geblieben. Die Anzahl an Unternehmen, von de nen – entsprechende Anreizen voraus gesetzt – erwartet werden kann, MKB einzuführen, schätzen die Wissen schaftler EUweit auf mehr als 300.000, davon 190.000 KMU. Dieses Potenzial sei für politische Entscheidungsträger eine Gelegenheit, Maßnahmen zu er greifen, von denen eine große Anzahl an Unternehmen profitieren. Die öko nometrische Analyse zeige, dass die ge zielte Unterstützung von MKB beson ders in KMU signifikanten Einfluss auf die Beschäftigung und Nachhaltigkeit haben könne. EU-Kommission greift Empfehlungen auf Im März 2026 hat die Europäische Kommission ein neues Regelwerk vor gestellt, das die neue Gesellschafts form EU Inc. (auch bekannt als 28. Re gime; siehe den Artikel von Dr. Kuhn, Deutsches Aktieninstitut, auf Seite 12) ermöglicht. Darin spielt die Mitarbei terkapitalbeteiligung eine strategische Rolle als Kernwerkzeug, um europäi sche Startups im globalen Wettbewerb um Talente zu stärken. Im erweiterten Sinne geht es um einen einheitlichen Rahmen für ein harmonisiertes, EU weit standardisiertes Mitarbeiterbetei ligungsprogramm. Dies würde gren züberschreitende Programme erleich tern, da somit nicht mehr auf das je weilige Gesellschaftsrecht der einzel nen 27 Mitgliedstaaten abgehoben wer den müsste. Stattdessen bietet eine EU Inc. eine einheitliche gesellschafts rechtliche Struktur. Maßgeblich für den Erfolg eines et waigen EUweiten Ordnungsrahmens dürfte in jedem Fall die steuerliche Ausgestaltung sein. Der Vorschlag zum jetzigen Stand sieht vor, dass Optionen erst bei der tatsächlichen Veräußerung besteuert werden und somit das DryIncomeProblem grundlegend ge löst wird. Das Konstrukt der EU Inc. soll die unkomplizierte Schaffung flexi bler Anteilsklassen wie stimmrechtslo se Vorzugsaktien oder reine Gewinnbe teiligungen ermöglichen. Dies erleich tert es insbesondere Gründern, Ange stellte finanziell am Erfolg zu beteili gen, ohne die Stimmrechtsmehrheit im Unternehmen zu fragmentieren. Anteilsübertragungen im Zuge von Mitarbeiterprogrammen sollen kom plett digital und kostengünstig abgewi ckelt werden, anstatt wie bisher oft Notartermine zu bedingen. Gewerkschaft ver.di ohne Begeisterung Vorschläge der EU Kommission werden selten einhellig be grüßt, und die Dienst leistungsgewerkschaft ver.di kündigte um gehend Widerstand an. Als „Einfallstor i d . r e v © : o t o F Christoph Meister, Bundesvorstand, ver.di Spezial Mitarbeiterbeteiligung 2026 | 7

8

Einführung „Wir begrüßen die aktuelle Diskus- sion zum Verantwortungseigentum“ Interview mit Dirk Lambach, Geschäftsführer, Bundesverband Mitarbeiterbeteiligung AGPEV Dirk Lambach GoingPublic: Herr Lambach, derzeit wird der Begriff des Verantwortungsei- gentums diskutiert. Geht das aus Sicht der AGPEV in der Frage zur Mitarbeiterbeteiligung in die richtige Richtung? Dirk Lambach: Der Begriff „Verantwor- tungseigentum“ ist (spätestens) seit der Gründung der Stiftung Verantwortungsei- gentum 2019, die sich für eine eigene Rechtsform in Form einer Gesellschaft mit gebundenen Vermögen einsetzt, Gegenstand der wirtschaftspolitischen Diskussion in Deutschland. Zentraler Aspekt der Initiative ist es, dass Gewinne und Vermögen weitestgehend für die Un- ternehmensentwicklung gebunden blei- ben, um die Selbstständigkeit des Unter- nehmens langfristig zu erhalten. Es geht um ein treuhänderisches Eigentumsver- ständnis, bei dem Unternehmen nicht zum Spekulationsgut werden, indem ein Ver- kauf des Unternehmens oder von Teilen davon an Externe dauerhaft ausgeschlos- sen wird. Dieser im Englischen genannte Steward- Ownership-Gedanke ist jüngst durch das US-amerikanische Outdoor-Un- ternehmen Patagonia bekannt geworden, dessen Gründer Yvon Chouinard im Sep- tember 2022 das Unternehmen so um- strukturierte, dass die Firma sozusagen sich selbst gehört und Gewinne primär dem Umweltschutz dienen. Aktuell wächst zugleich international die Auf- merksamkeit für sogenannte Emplo- yee-Ownership-Ansätze, bei denen Mitar- beiter einen signifikanten Anteil am Unter- nehmen halten – in der Regel mehr als 25 %. Beide Ansätze teilen das Ziel, Unterneh- men unabhängig, werteorientiert und zu- kunftsfähig zu gestalten. Wir begrüßen da- her die aktuelle Diskussion und sehen hier auch für die Mitarbeiterbeteiligung in Deutschland ein großes Potenzial. Der Gesetzgeber hat im März dieses Jah- res bereits ein Rahmenkonzept für eine Gesellschaft mit gebundenem Vermögen (GmgV) vorgelegt. Bewerten Sie die Rechtsform als grundsätzlich hilfreich? Wir haben, wie in allen westlichen Industrie- nationen, ein zunehmend wachsendes Prob- Abb. 1: Das DAX-Rendite-Dreieck für die monatliche Geldanlage 50 Jahre Aktien-Renditen Das DAX-Rendite-Dreieck des Deutschen Aktieninstituts Quelle: Deutsches Aktieninstitut, hkp/// group; Stand 31.12.2025 15,8 3,5 9,5 25,5 14,0 14,6 1,3 4,9 5,4 6,2 5,6 8,2 2,0 4,6 5,0 5,8 5,3 7,6 5,3 6,7 6,7 7,1 6,6 8,5 -18,3 12,5 -4,1 9,7 -0,6 9,6 7,8 1,9 2,0 5,6 9,6 6,1 2,7 6,9 8,2 6,3 25,5 13,5 12,2 10,8 11,2 29,1 27,3 18,5 16,2 14,2 14,0 8,7 10,6 9,8 10,4 Kauf 8,4 6,1 7,1 7,3 9,1 7,0 7,7 6,3 7,1 5,6 6,5 5,5 5,7 7,5 8,7 8,0 8,0 9,2 8,7 4,7 6,0 4,8 5,5 4,2 6,4 7,1 5,8 7,4 6,9 8,3 6,9 6,0 7,5 23,0 2024 18,8 20,9 2023 20,3 19,6 20,7 2022 7,8 11,4 2021 2,7 9,8 12,3 2020 8,5 10,8 2 019 9,7 11,1 12,8 2 018 8,3 2 017 4,4 8,8 2 016 8,6 2 015 8,7 2 014 8,2 2 013 9,4 2 012 9,8 10,7 2 011 8,8 2 010 7,8 9,2 2009 9,3 10,0 2008 6,4 20 07 5,5 7,1 2006 7,8 2005 8,7 2004 8,6 2003 9,7 20 02 6,7 20 01 5,5 2000 5,0 19 9 9 6,1 19 98 6,5 19 97 7,6 19 9 6 8,3 19 95 8,2 199 4 7,7 19 93 8,7 19 92 8,4 19 91 8,5 199 0 7,5 19 89 8,2 198 8 8,8 19 87 7,3 198 6 7,3 19 85 8,7 198 4 8,8 19 83 9,5 19 82 9,6 19 81 9,5 198 0 9,3 1979 8,9 1978 8,8 197 7 8,8 1976 8,6 1975 4,3 6,9 8,3 6,6 8,1 5,9 7,1 5,4 6,7 8,4 6,9 8,1 6,6 5,0 8,3 8,3 8,5 8,6 7,4 8,9 9,1 9,0 7,8 9,2 9,3 9,2 6,9 8,0 7,3 8,3 7,7 7,8 8,0 8,1 9,0 8,6 8,8 8,4 7,4 6,8 7,5 7,1 7,8 8,2 8,4 8,1 8,3 5,5 7,8 3,7 -12,3 0,7 1,7 7,2 1,5 3,3 3,8 4,5 4,3 6,2 8,1 6,0 6,7 7,9 3,7 4,8 5,7 6,8 6,8 8,2 4,8 3,6 3,1 4,4 4,9 6,2 7,0 7,0 6,5 7,6 7,3 7,4 6,4 7,2 7,8 6,2 6,2 7,8 7,9 8,7 8,9 8,7 8,6 8,1 8,1 8,1 7,8 n e r h a J n i m u a r t i e z e g a n A l 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 5,4 6,6 8,2 2,5 4,0 5,3 6,7 6,7 8,4 4,3 2,8 2,2 3,8 4,4 6,1 6,9 6,9 6,3 7,7 7,3 7,5 6,3 7,2 7,9 6,1 6,1 7,9 8,0 8,8 9,1 8,9 8,7 8,2 8,2 8,2 7,9 7,5 8,3 9,6 4,2 5,5 6,6 7,9 7,8 9,4 5,4 3,9 3,3 4,7 5,3 6,8 7,7 7,6 7,0 8,3 7,9 8,1 6,9 7,7 8,4 6,7 6,6 8,3 8,4 9,3 9,5 9,3 9,1 8,6 8,6 8,6 8,3 7,1 7,9 9,1 4,2 5,4 6,4 7,6 7,6 9,0 5,3 3,9 3,3 4,7 5,2 6,7 7,5 7,5 6,9 8,1 7,7 7,9 6,8 7,6 8,3 6,6 6,6 8,2 8,3 9,1 9,3 9,2 8,9 8,5 8,4 8,5 8,1 7,9 8,5 9,6 5,0 6,0 7,0 8,1 8,0 9,4 5,8 4,4 3,8 5,2 5,6 7,1 7,8 7,8 7,2 8,4 8,0 8,2 7,1 7,8 8,5 6,8 6,8 8,4 8,5 9,3 9,5 9,3 9,1 8,6 8,6 8,6 8,3 5,4 3,5 2,8 4,6 5,3 7,2 8,1 8,1 7,3 8,8 8,3 8,5 7,1 8,1 8,8 6,9 6,8 8,7 8,8 9,7 5,5 3,7 3,0 4,7 5,4 7,1 8,1 8,0 7,3 8,7 8,3 8,4 7,1 8,0 8,8 6,9 6,8 8,6 8,8 9,7 9,9 9,7 9,4 8,9 8,8 8,8 8,5 5,9 4,2 3,5 5,1 5,7 7,4 8,3 8,2 7,5 8,9 8,4 8,6 7,3 8,2 8,9 7,0 7,0 8,8 8,9 9,7 9,9 9,8 9,5 9,0 8,9 8,9 8,6 6 1 0 2 7 1 0 2 8 1 0 2 9 1 0 2 0 2 0 2 1 2 0 2 2 2 0 2 3 2 0 2 4 2 0 2 5 2 0 2 -14,7 4,9 11,4 9,1 9,2 8,8 9,3 16,1 -0,5 8,5 12,5 10,5 10,3 9,8 10,2 23,8 19,9 7,0 12,2 14,7 12,6 12,2 11,5 11,6 -40,4 -14,1 -5,0 -7,5 -1,2 2,9 2,8 22,3 -14,6 -3,3 1,2 -2,2 2,4 5,4 5,1 22,0 22,1 -3,8 2,4 5,0 1,5 5,0 7,4 6,8 27,1 24,5 23,8 3,1 7,0 8,4 4,8 7,5 9,4 8,7 7,3 16,8 18,5 19,4 3,9 7,0 8,3 5,1 7,5 9,2 8,6 3,6 5,6 7,1 8,8 8,7 4,0 5,7 7,1 8,6 8,5 4,8 6,3 7,5 8,9 8,8 37,1 21,3 23,2 22,9 22,8 8,8 10,9 11,5 8,2 10,2 11,5 10,7 10,6 10,3 10,5 Wenn Sie Ende 1996 DAX-Aktien gekauft und bis Ende 2013 gehalten haben, wuchs Ihr Aktiendepot jährlich im Schnitt um 7,3 Prozent. -43,9 -12,3 -6,2 1,2 5,0 7,7 -1,0 1,8 3,3 1,3 3,6 5,3 5,1 -19,8 -32,9 -14,9 -9,8 -3,4 0,4 3,3 -3,6 -0,9 0,7 -0,8 1,4 3,1 3,1 -7,5 -13,9 -25,4 -13,1 -9,4 -4,1 -0,8 1,9 -4,0 -1,5 -0,1 -1,4 0,7 2,3 2,3 39,1 13,4 1,0 -12,8 -4,5 -2,7 1,1 3,5 5,5 -0,4 1,6 2,7 1,3 3,0 4,4 4,3 17,7 28,0 14,8 5,0 -7,4 -1,1 0,0 3,1 5,0 6,6 1,1 2,9 3,8 2,4 4,0 5,2 5,0 47,1 31,6 34,0 22,2 12,3 0,0 4,6 5,0 7,2 8,6 9,8 4,3 5,7 6,4 4,9 6,2 7,3 7,0 28,2 37,3 30,4 32,6 23,3 14,8 3,6 7,3 7,3 9,1 10,3 11,2 6,0 7,2 7,8 6,2 7,4 8,4 8,0 7,0 17,1 26,4 24,1 27,0 20,5 13,7 4,0 7,3 7,3 8,9 10,0 10,9 6,1 7,2 7,7 6,2 7,4 8,3 8,0 -7,1 -0,3 8,4 17,0 17,2 20,6 16,1 10,8 2,7 5,8 5,9 7,5 8,6 9,5 5,1 6,2 6,8 5,5 6,6 7,5 7,2 46,7 16,8 13,4 16,9 22,4 21,6 24,0 19,5 14,3 6,5 8,9 8,8 10,1 10,9 11,6 7,4 8,3 8,7 7,3 8,3 9,1 8,8 -2,1 19,9 10,1 9,3 12,9 18,0 17,9 20,4 16,9 12,6 5,7 8,0 7,9 9,2 10,0 10,7 6,8 7,7 8,1 6,8 7,8 8,5 8,3 12,9 5,1 17,5 10,8 10,0 12,9 17,2 17,3 19,5 16,5 12,6 6,2 8,3 8,3 9,4 10,2 10,9 7,1 7,9 8,3 7,1 8,0 8,7 8,5 Jährliche Rendite in Prozent: Positive Rendite Rendite um Null Negative Rendite -21,9 -6,1 -4,8 6,1 3,3 3,9 7,1 11,4 12,1 14,5 12,3 9,2 3,8 5,8 5,9 7,2 8,0 8,7 5,3 6,2 6,6 5,6 6,5 7,2 7,0 34,8 2,6 5,9 3,9 11,3 8,0 7,9 10,2 13,8 14,2 16,3 14,1 11,0 5,7 7,6 7,6 8,6 9,3 10,0 6,6 7,4 7,8 6,7 7,5 8,2 8,0 32,8 33,8 11,8 12,1 9,1 14,6 11,2 10,7 12,5 15,6 15,8 17,5 15,4 12,4 7,3 9,0 8,9 9,8 10,4 11,0 7,8 8,5 8,8 7,7 8,5 9,1 8,8 -36,4 -8,1 4,4 -2,9 0,1 -0,3 5,4 3,7 4,1 6,3 9,5 10,1 12,1 10,6 8,2 3,9 5,6 5,7 6,7 7,4 8,1 5,2 6,0 6,4 5,4 6,3 6,9 6,8 5,6 -18,0 -3,7 4,7 -1,2 1,0 0,5 5,4 3,9 4,2 6,2 9,1 9,8 11,6 10,3 8,1 4,0 5,6 5,7 6,7 7,3 8,0 5,2 6,0 6,3 5,4 6,2 6,9 6,7 84,1 39,4 7,4 13,2 17,2 9,6 10,0 8,4 12,1 10,1 9,8 11,2 13,6 13,9 15,4 13,8 11,5 7,3 8,7 8,7 9,5 10,0 10,5 7,7 8,3 8,6 7,6 8,3 8,9 8,7 12,2 43,7 29,7 8,6 13,0 16,4 9,9 10,3 8,9 12,2 10,3 10,0 11,3 13,5 13,8 15,2 13,7 11,6 7,6 8,9 8,8 9,6 10,1 10,6 7,9 8,5 8,7 7,8 8,5 9,0 8,8 43,9 27,1 43,8 33,1 14,9 17,7 20,0 13,7 13,6 11,9 14,7 12,7 12,3 13,3 15,3 15,5 16,7 15,2 13,1 9,2 10,4 10,2 10,9 11,3 11,8 9,1 9,6 9,8 8,9 9,5 10,0 9,7 17,3 29,9 23,7 36,7 29,8 15,3 17,6 19,6 14,1 14,0 12,4 14,9 13,1 12,6 13,6 15,5 15,6 16,8 15,4 13,3 9,5 10,7 10,5 11,2 11,6 12,0 9,4 9,9 10,1 9,2 9,7 10,2 10,0 10,0 3,3 10,1 20,4 18,3 29,2 25,0 13,5 15,7 17,7 13,0 13,0 11,6 14,0 12,3 12,0 12,9 14,7 14,9 16,0 14,7 12,8 9,3 10,3 10,2 10,8 11,2 11,6 9,2 9,6 9,8 9,0 9,5 10,0 9,8 1,1 2,2 7,0 15,2 14,6 24,0 21,2 11,8 14,0 15,9 11,8 11,9 10,8 13,0 11,6 11,3 12,2 13,9 14,1 15,2 14,0 12,2 8,9 9,9 9,8 10,4 10,9 11,2 8,9 9,3 9,6 8,7 9,3 9,7 9,5 -9,7 -4,5 -2,0 2,5 9,7 10,1 18,5 16,8 9,2 11,4 13,3 9,9 10,1 9,2 11,3 10,1 9,9 10,8 12,5 12,8 13,9 12,8 11,2 8,0 9,1 9,0 9,6 10,0 10,4 8,2 8,7 8,9 8,1 8,7 9,1 8,9 7,2 -1,6 -0,7 0,3 3,5 9,3 9,7 17,1 15,7 9,0 11,0 12,8 9,6 9,9 9,0 11,1 9,9 9,8 10,7 12,2 12,5 13,6 12,6 11,0 8,0 9,0 8,9 9,5 9,9 10,3 8,2 8,6 8,8 8,1 8,6 9,1 8,9 9,2 8,2 1,9 1,7 2,0 4,4 9,3 9,7 16,2 15,1 9,0 10,8 12,5 9,6 9,8 9,0 11,0 9,9 9,7 10,6 12,1 12,3 13,4 12,4 10,9 8,0 9,0 8,9 9,5 9,9 10,3 8,2 8,6 8,9 8,1 8,6 9,1 8,9 -4,4 2,2 3,8 0,3 0,4 0,9 3,1 7,5 8,0 13,9 13,1 7,8 9,6 11,2 8,6 8,9 8,2 10,1 9,1 9,0 9,8 11,3 11,6 12,6 11,7 10,3 7,6 8,5 8,5 9,0 9,4 9,8 7,8 8,2 8,4 7,7 8,3 8,7 8,5 Verkauf 6 7 9 1 7 7 9 1 8 7 9 1 9 7 9 1 0 8 9 1 1 8 9 1 2 8 9 1 3 8 9 1 4 8 9 1 5 8 9 1 6 8 9 1 7 8 9 1 8 8 9 1 9 8 9 1 0 9 9 1 1 9 9 1 2 9 9 1 3 9 9 1 4 9 9 1 5 9 9 1 6 9 9 1 7 9 9 1 8 9 9 1 9 9 9 1 0 0 0 2 1 0 0 2 2 0 0 2 3 0 0 2 4 0 0 2 5 0 0 2 6 0 0 2 7 0 0 2 8 0 0 2 9 0 0 2 0 1 0 2 1 1 0 2 2 1 0 2 3 1 0 2 4 1 0 2 9,8 9,5 8,9 8,9 8,9 8,5 5 1 0 2 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 8 | Spezial Mitarbeiterbeteiligung 2026

9

lem bei der Unternehmens nachfolge. Besonders eigentümergeführte Betriebe stehen vor der Frage, wie sie den Fort bestand ihres Unternehmens sichern kön nen, wenn sich die Inhaber aus der opera tiven Leitung zurückziehen möchten und sich keine geeigneten Nachfolger in der Familie ﬁnden, die bereit und in der Lage sind, die Verantwortung zu übernehmen. Das Thema ist von wirtschaftlicher und gesellschaft licher Bedeutung, da bei mangelnder Nachfolgeoption ein Verkauf oder die Stilllegung und damit der Verlust von Arbeitsplätzen drohen. Die neue Rechtsform würde die Möglichkeit bieten, Unternehmen weiter fortzuführen, indem sie dauerhaft und treuhänderisch in die Hände von Personen gelegt werden, die an einer dauerhaften Existenz des Unter- nehmens interessiert sind, ohne dabei vorrangig rein wirtschaftliche Interessen zu verfolgen, wie die eigene Gewinn- maximierung durch beispielsweise einen Verkauf des Unternehmens. Wie bewerten Sie den Diskussionsstand – gibt es Ihrerseits konkrete Änderungs vorschläge für ein Gesetzgebungs verfahren? Eine Nachbesserung des Rahmenkon- zepts besteht aus unserer Sicht bei der vorgesehenen Absolutheit der Ver- mögensbindung. Diese sieht vor, dass Instrumente wie Genussrechte, partiari- sche Darlehen, stille Beteiligungen oder andere mezzanine Finanzierungsformen in der neuen Rechtsform nicht möglich sein sollen. Diese Regelung würden je- doch die vor allem im Mittelstand beste- henden schuldrechtlich ausgestalteten Mitarbeiterbeteiligungsformen der stillen Beteiligungen und der Genussrechte ge- fährden. Grund für die aktuelle Regelung ist, dass die Logik der neuen Rechtsform zwingend eine Trennung zwischen Stimmrechten und wirtschaftlichen Beteiligungsrechten vorsieht. Da die Beschäftigten bei diesen mezzaninen Beteiligungsprogrammen jedoch keine dauerhaft wirtschaftliche Ei- gentümerstellungen einnehmen und es sich um eine schuldrechtliche Beteiligung handelt, bei der die Beschäftigten als Ka- pitalgeber nur eine befristete und in der Höhe begrenzte, aber am Erfolg des Unternehmens orientierte Verzinsung erhalten, bleibt die Logik aus unserer Sicht erhalten. für die Schwächung von Arbeitneh- merrechten“ wurde der Vorschlag ab- gelehnt. Die Gewerkschaft sieht es als Problem, dass auf die neue Rechtsform dem Vorschlag zufolge grundsätzlich jedes Unternehmen eingetragen wer- den könne – unabhängig von dessen Größe. „Bereits in der Vergangenheit haben die Regelungen auf europäi- scher Ebene dazu geführt, dass Unter- nehmen die gesetzliche Mitbestim- mung im Aufsichtsrat umgehen konn- ten“, so Christoph Meister, im ver. di-Bundesvorstand unter anderem zu- ständig für Mitbestimmung. Mit der neuen Rechtsform wachse die Gefahr, dass die Rechte von Beschäftigten sys- tematisch verletzt werden könnten. Das sei ein eindeutiger Rückschritt. „Das bewährte deutsche System der Unternehmensmitbestimmung hat in- folge der Anwendung europäischer Re- gelungen erheblich gelitten“, kritisierte Meister. Millionen Beschäftigten in Hunderten Großunternehmen werde auf diese Weise die paritätische Mitbe- stimmung vorenthalten. „Mit der EU Inc. droht nun eine weitere Verschlech- terung – nicht nur in Deutschland, son- dern auch in anderen Mitgliedslän- dern, die sich um die Mitbestimmung von Arbeitnehmerinnen und Arbeit- nehmern verdient gemacht haben.“ Daher müsse nun dafür gesorgt wer- den, dass die geplante „EU Inc.“ auf Start-ups und ähnliche Unternehmen begrenzt bleibe. Vor allem aber müsse die Unternehmensmitbestimmung auf europäischer Ebene dauerhaft geschützt und Missbrauch wirksam unterbunden werden. Die Sache mit der Aktienbildung Ein Beispiel für den Markt der Möglich- keiten: über Mitarbeiteraktien die Finanz- bildung in Deutschland voranbringen. Deutsche-Börse-Chef Dr. Stephan Leith- ner forderte zuletzt Tempo bei einer grundlegenden Rentenreform in Deutsch- land. „Wir können nicht länger zuse- hen, dass immer größere Milliarden- beträge aus dem Bundeshaushalt auf- gebracht werden müssen, um die Lö- cher in der Rentenkasse zu stopfen“, Einführung Welche Rolle könnte eine GmgV in der Mitarbeiterkapitalbeteiligung einneh men? In Großbritannien hat sich die Übertragung von Unternehmen an Employee Ownership Trusts in den vergangenen Jahren mittler- weile zur zweithäuﬁgsten Form der Unter- nehmensnachfolge nach der familieninter- nen Übergabe bei kleinen und mittleren Unternehmen entwickelt. Neben einer sta- bilen und vertrauensbasierten Nachfolge- lösung liegen die Vorteile vor allem hierbei in der Kontinuität, da den Mitarbeitern die allermeisten Speziﬁka des Geschäftsmo- dells wie Prozesse, Produkte, Lieferketten, Kundenbeziehungen bekannt sind und die operativen Abläufe so ohne Schwierigkei- ten fortgeführt werden können. Die Gesell- schaft mit gebundenem Vermögen kann im deutschen Recht einen Employee Ow- nership Trust analog abbilden und somit wie in Großbritannien als Option der Nach- folgeregelung durch die Mitarbeiter auch in Deutschland genutzt werden. Vielen Dank für die interessanten Ein schätzungen. Das Interview führte Stefan Preuß. Abb. 2: Emotionale Bindung an Arbeitgeber im Zeitverlauf 2025 10 2024 9 2023 2022 2021 2020 2019 2018 2017 2016 2015 2014 2013 2012 2011 2010 14 13 17 17 15 15 15 15 16 15 16 15 14 13 2009 11 2008 2007 2006 2005 2004 13 12 13 13 13 2003 12 2002 2001 15 16 77 78 67 69 69 68 69 71 70 70 68 70 67 61 63 66 66 67 68 68 69 69 70 69 69 13 13 19 18 14 15 16 14 15 15 16 15 17 24 23 21 23 20 20 19 18 18 18 16 15 Hohe Bindung Geringe Bindung Keine Bindung Gallup Engagement Index Deutschland 2025 Spezial Mitarbeiterbeteiligung 2026 | 9

10

Einführung „Gerade im KI-Bereich weitere Verbesserungen wichtig“ Interview mit Christoph J. Stresing, Geschäftsführer, Bundesverband Deutsche Startups e.V. GoingPublic: Welches Fazit ziehen Sie nach einem Jahr SchwarzRot bezüglich der Mitarbeiterkapital beteiligung? Christoph J. Stresing: Zwar hat die Bundesregierung Verbesserungen im Bereich Mitarbeiterkapitalbeteiligungen angekündigt, aber das Thema im Re gierungshandeln bisher leider nicht aufgegriffen. Das Standortfördergesetz wäre ein sehr guter inhaltlicher An knüpfungspunkt gewesen, aber die Koalition hat diese Chance nicht ge nutzt. Bewegung gibt es hingegen auf europäischer Ebene mit dem Kommis sionsvorschlag zur EU Inc. Hier wird das Thema Mitarbeiterkapitalbeteili gung als zentraler Punkt adressiert. Welche dringenden Themen harren der weiteren Bearbeitung? Im Vordergrund steht das Problem, dass bereits zum Zeitpunkt der Anteilsvergabe Sozialversicherungsbeiträge von den Mitarbeitern zu zahlen sind. Zu diesem Zeitpunkt ist aber nicht absehbar, ob es überhaupt zu einem Exit oder Liquidi tätsevent kommt. Auch ein Scheitern des Unternehmens ist möglich. In diesem Fall zahlt der Mitarbeiter, ohne jemals von Ausschüttungen zu proﬁtieren. Dann heißt es: Außer Spesen nichts gewesen. Das ist nicht zumutbar. Deswegen bedarf Christoph J. Stresing es hier eines Gleichlaufs zwischen Steu- ern und Sozialversicherungsbeiträgen. Schon heute greifen Steuern erst nach- gelagert zum Zeitpunkt des Liquiditäts- events. Steht bei Gründern das Thema Mitarbeiterbeteiligung weiterhin weit oben auf der Agenda – oder sorgt KI/geringerer Personalbedarf für neue Sichtweisen? Ja, Mitarbeiterkapitalbeteiligungen sind im Start-up- und Scale-up-Bereich ein anerkanntes Instrument, um Top-Talente zu gewinnen und zu binden. Der „War for Talents“ hat gerade im KI-Bereich in der Spitze stark an Fahrt aufgenommen. Deswegen sind weitere Verbesserungen der Rahmenbedingungen so wichtig. Sehr geehrter Herr Stresing, vielen Dank für diese interessanten Einblicke. Das Interview führte Stefan Preuß. sagte Dr. Leithner im Gespräch mit der Deutschen Presse-Agentur. Die Bun- desregierung sei mit der Frühstartren- te und dem geplanten Altersvorsorge- depot, einem staatlichen Standardde- pot aus Wertpapieren, bereits wichtige Schritte gegangen. Zudem gehört nach Leithners Überzeugung die betriebli- che Altersversorgung in „jeden Ar- beitsvertrag“ – gerne auch mit Mitar- beiteraktien, denn die beste Finanzbil- dung sei der Depotauszug. Die attrakti- ven Renditen, die Aktienanlagen erzie- len, werden im Renditedreieck des Deut- schen Aktieninstituts deutlich (siehe Abb. 1). Emotionale Bindung der Arbeitnehmer Wenn es um die Segnungen geht, die Mitarbeiterbeteiligung bewirken kann, fallen stets Begriffe wie Motivation und emotionale Bindung. Dass in diesen Bereich für deutsche Unternehmen mittlerweile hohes Verbesserungspo- 10 | Spezial Mitarbeiterbeteiligung 2026 tenzial besteht, unterstreicht der im März erschienene Gallup Engagement Index Deutschland 2025. Demnach wurde der Abwärtstrend aufgehalten, und zur Identifikation mit dem Betrieb lässt sich eine Stabilisierung auf niedri- gem Niveau feststellen. „Die hohe emo- tionale Bindung stabilisiert sich bei 10 %, nach dem Einbruch im Vorjahr liegt sie jedoch weiterhin auf einem der niedrigsten Werte seit Beginn der Er- hebung“, heißt es bei Gallup. Der Anteil der Beschäftigten mit geringer emotio- naler Bindung bleibt mit 77 % auf ei- nem historisch hohen Niveau, wäh- rend der Anteil der Beschäftigten ohne emotionale Bindung (innere Kündi- gung) bei 13 % stagniert. Die Befindlichkeit der Belegschaft, die sich durch Mitarbeiterbeteiligungs- programm laut Ergebnissen der PEP- PER-V-Studie signifikant verbessern lässt, hat konkrete Auswirkungen im Betrieb: Emotional hoch gebundene Mitarbeiter fehlten 2025 ganze 41 % seltener als Mitarbeiter ohne emotio- nale Bindung. Ähnliches gilt für die Bleibeabsicht: Beschäftigte setzen wie- der mehr auf Sicherheit, die Wechsel- bereitschaft hat abgenommen. 56 % der Beschäftigten sehen sich in einem Jahr noch bei ihrem Arbeitgeber (2024: 50 %; 2018: 78 %). Dennoch ist der Wert seit 2018 deutlich gefallen (65 %). In Zeiten des Arbeitskräftemangels bringt emotionale Mitarbeiterbindung also Chancen für deutsche Unternehmen. FAZIT Das Thema Mitarbeiterkapitalbeteili- gung ist ausgesprochen vielschichtig: Emotionale Bindung der Mitarbeiter und somit Verbesserung wichtiger Kennzahlen für Unternehmen, Hebel für Finanzbildung, Stärkung des Mit- telstands, Werkzeug für mehr Wett- bewerbsfähigkeit, unabdingbares Inst- rument zur Stärkung europäischer Start-ups – die Range der Intentionen ist weit gespreizt. Positiv bleibt festzu- halten, dass die Dynamik in der Fort- entwicklung des Tools ihr hohes Niveau hält. Denn im Grunde ist Mitarbeiter- kapitalbeteiligung ein No-Brainer: Gut in den gesetzlichen Grundlagen ge- macht und gut umgesetzt hilft sie Be- schäftigten, Unternehmen und damit der Gesellschaft allgemein gleicher- maßen.

11

. m o c e b o d a k c o t s - o . l i a h k y M © : o t o F Kapitalmarkt Plattform GoingPublic – www.goingpublic.de www.unternehmeredition.de Finanzierung – Nachfolge – Vermögen DANKE* *) Die Initiative „Mitarbeiterbeteiligung“ 2026/2027 wird unterstützt durch:

12

Einführung Teilhaben statt zuschauen Deutsches Aktieninstitut: Mitarbeiteraktien in Deutschland stärken Mitarbeiteraktien sind für Beschäftigte oft der erste Schritt in eine breit gestreute Aktien- anlage. Doch im Gegensatz zu anderen Ländern ist die Mitarbeiteraktie in Deutschland kaum verbreitet. Um die Attraktivität des Instruments zu erhöhen, empfiehlt das Deutsche Aktieninstitut die Erweiterung des 28. Regimes um Mitarbeiteraktienprogramme mit einer nachgelagerten Besteuerung. VON DR. NORBERT KUHN Zudem schlägt das DAI die Einfüh- rung eines staatlich geförderten Anlagesparkontos in Deutschland vor, in dem Mitarbeiteraktien ihren Platz haben: Denn die Zahl der Mitar- beiteraktionäre in Deutschland in Rela- tion zu den Erwerbstätigen hat Luft nach oben. Das zeigt der Vergleich mit den anderen Ländern aus der Mitte Euro pas sowie dem Vereinigten König- reich, Schweden und den USA. Derzeit besitzen in Deutschland gut 2 % der Erwerbstätigen Mitarbeiterak- tien. Nur in Italien und den Niederlan- den ist dieser Wert in unserer Fallaus- wahl geringer. Im Vereinigten König- reich und in Schweden liegt der Anteil mindestens doppelt so hoch, in Frank- reich und den USA ist fast jeder zehnte Erwerbstätige Aktionär des eigenen Unternehmens. In den USA erklärt sich dieser hohe Wert damit, dass Aktien insgesamt eine deutlich größere Rolle im Vermögensaufbau und der Alters- vorsorge spielen als in vielen anderen Ländern. Zudem ist das Land durch ZUR PERSON Dr. Norbert Kuhn ist Leiter Think Tank beim Deutschen Aktieninstitut. www.dai.de 12 | Spezial Mitarbeiterbeteiligung 2026 Abb. 1: Mitarbeiteraktionäre in Prozent der Erwerbstätigen 9,1% 9,2% 5,5% 4,8% 4,0% 2,4% 0,9% 1,2% Italie n Nie d erla n d e D e utschla n d S ch w e d e n Fra nkreich U S A S ch w eiz V ereinigtes K ö nigreich Quelle: Deutsches Aktieninstitut, EFES, Statista, eigene Berechnungen, jeweils aktuelle Zahlen eine starke Gründungsdynamik ge- prägt. Gerade Start-ups nutzen Kapital- beteiligungen als Vergütungsinstrument anstelle hoher Gehälter, weil für diese oftmals nicht die notwendigen finan- ziellen Mittel zur Verfügung stehen. In Frankreich sind Unternehmen mit mindestens 50 Beschäftigten ver- pflichtet, eine Beteiligung am Gewinn des Unternehmens anzubieten. Die Arbeitnehmer können diese Gewinn- beteiligung über einen Betriebsspar- plan („plan d‘épargne entreprise“; PEE) steuergefördert in Aktien des eigenen Unternehmens anlegen. Von den 166 Mrd. EUR, die 2024 mit den PEE ge- spart wurden, waren 70 Mrd. EUR in Aktien des eigenen Unternehmens an- gelegt, die anderen 96 Mrd. EUR in breit streuenden Fonds. Deutschland liegt also auf den hinte- ren Plätzen bei diesem Vergleich. Wenn Deutschland in Bezug auf die Zahl der Mitarbeiteraktionäre zu Län- dern wie Schweden, Frankreich oder den USA aufschließen soll, braucht es Unterstützung. Hier tut sich bislang insbesondere der europäische Gesetz- geber hervor, der im Rahmen der Spar- und Investitionsunion (SIU) den Kapi- talmarkt stärken möchte. Sein erklär- tes Ziel ist ein effizienter Kapitalmarkt, der Innovationen, Wachstum und Be- schäftigung in der europäischen Wirt-

13

14

Einführung schaft finanziert. Um welche Maßnah- men es geht und inwiefern davon Mit- arbeiteraktionäre in Deutschland pro- fitieren, soll im Folgenden aufgezeigt werden. 28. Regime: Nachgelagerte Besteuerung nicht nur für Aktienoptionen Im Rahmen der SIU schlägt die EU- Kommission die EU Inc. als 28. Regime im Gesellschaftsrecht vor. Ein solches 28. Regime ist eine europäische Alter- native zu den jeweiligen Rechtsfor- men, die in den 27 Mitgliedstaaten existieren. Europäische Unternehmen können sie wählen, müssen es aber nicht. Teil des Kommissionsvorschlags zur EU Inc. sind bislang nur „EU Employee Stock Option Plans“ (EU-ESOPs) und keine anderen Mitarbeiteraktienpro- gramme. Die Besteuerung von EU- ESOPs soll laut dem Kommissions- vorschlag erst dann erfolgen, wenn Aktien veräußert werden und der Gewinn den Beschäftigten zufließt. Damit vermeidet die Kommission das Problem des „Dry Income“. Dieses wä- re bei einer Besteuerung von noch nicht zugeflossenem Einkommen ge- geben, etwa wenn Aktien in ein Depot gebucht wurden, aber noch nicht als liquide Mittel zur Verfügung stehen. Die Besteuerung bei Veräußerung ist also konsequent. Aktienoptionen spielen hier insbe- sondere bei jungen Wachstumsunter- nehmen eine Rolle. Wir empfehlen da- her, die nachgelagerte Besteuerung auch für Programme bereits etablier- ter Unternehmen zu ermöglichen, bei denen die Arbeitgeber den Beschäftig- ten eigene Aktien mit Rabatt überlas- sen. Ein Dry Income ist auch bei diesen Programmen ein Problem, wenn der geldwerte Vorteil in Form des Rabatts bei Überlassung der Aktien den aktuell geltenden Freibetrag von jährlich 2.000 EUR übersteigt. Dann ist eine Steuer fällig. In Deutschland ist nach heutigem Stand die nachgelagerte Besteuerung nur für Kapitalbeteiligungen bei klei- neren Unternehmen wie Start-ups möglich. Wichtig wäre es daher, allen Unternehmen die Möglichkeit der nachgelagerten Besteuerung zu eröff- nen. Damit es zu keiner Verschlechte- rung im Vergleich zum Status quo 14 | Spezial Mitarbeiterbeteiligung 2026 kommt, müssen Freibeträge auf den geldwerten Vorteil auch bei der nach- gelagerten Besteuerung gelten. Noch besser wäre es natürlich, wenn der Ge- setzgeber ganz auf eine Besteuerung des geldwerten Vorteils verzichten würde. Staatlich gefördertes Anlagesparkonto einführen Das 28. Regime soll das EU-weite Wirt- schaften einfacher machen. Mindes- tens genauso wichtig ist aber, dass Ersparnisse der Bürger, die zu einem großen Anteil auf Bankkonten liegen, in Aktien, Aktienfonds oder Aktien- ETFs angelegt werden. Dafür besonders geeignet ist das staatlich geförderte Altersvorsorgede- pot, das ab 2027 die Riester-Rente ablö- sen wird. Der Gesetzgeber hat ent- schieden, die Anlagemöglichkeiten im Altersvorsorgedepot auf Fonds und Staatsanleihen zu beschränken. Das Altersvorsorgedepot ist damit zwar ein wichtiger Schritt in die richtige Rich- tung, kann aufgrund des Ausschlusses von Einzelaktien aber keinen positiven Effekt auf die Nutzung von Mitarbeiter- aktien in der staatlich geförderten Altersvorsorge entwickeln. Umso wichtiger ist die nationale Umsetzung eines weiteren Vorschlags der EU-Kommission: Staatlich geför- derte Anlagesparkonten, die es bei- spielsweise schon in Frankreich, Itali- en, Schweden oder dem Vereinigten Königreich gibt. Im Unterschied zum Altersvorsorgedepot sind die Gelder auf den Anlagesparkonten entweder immer oder nach einer Haltedauer von wenigen Jahren verfügbar. Die Linie vom Anlagesparkonto zur Mitarbeiter- aktie ist einfach zu ziehen: Mitarbeiter- aktien könnten Teil des Anlagespar- kontos sein und wären dann aufgrund der steuerlichen Förderung noch at- traktiver. Das Vereinigte Königreich zeigt hier, was möglich ist. Dort kön- nen pro Jahr Mitarbeiteraktien im Wert von 20.000 GBP in ein Anlagesparkonto (Individual Savings Account) überführt werden. Dividenden und Kursgewinne, die mit diesen Aktien erzielt werden, sind steuerfrei. Der Vorstoß der Kommission ist ledig lich eine Empfehlung an die Mit- gliedstaaten, ein Anlagesparkonto ein- zuführen. In Deutschland gibt es bis- lang allerdings keine Initiative in diese Richtung. Da das Anlagesparkonto we- sentlich dazu beitragen kann, die Anlage in Aktien auch des eigenen Unterneh- mens attraktiver zu machen, bleibt ein Handeln des deutschen Gesetzgebers entsprechend der europäischen Emp- fehlung wichtig. FAZIT Während die Beteiligung der Beschäf- tigten am Produktivkapital in Ländern wie den USA oder Frankreich weitver- breitet ist, fristet die Mitarbeiteraktie in Deutschland noch ein Nischen- dasein. Wir empfehlen daher gesetz- geberische Maßnahmen, um die Attraktivität der Mitarbeiteraktie EU- weit und in Deutschland zu erhöhen. Die Erweiterung des 28. Regimes um Mitar beiteraktienprogramme, für die die nachgelagerte Besteuerung mög- lich ist, wäre ein Schritt. Ein anderer wäre die Einführung staatlich geför- derter Anlage sparkonten, in denen auch Mitarbeiteraktien ihren Platz ha- ben. Das Deutsche Aktieninstitut schlägt die Einführung eines staatlich geförderten Anlage- sparkontos in Deutschland vor, in dem Mitarbeiter aktien ihren Platz haben.

15

Steuereffiziente Erfolgsbeteiligung für den Mittelstand Im „War for Talents“ sind Genussrechte eine ﬂexible und steuerlich attraktive Möglichkeit, Mitarbeitende am wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens zu beteiligen – ohne Stimm- und Mitspracherechte zu gewähren. Wir unterstützen ganzheitlich: von der Beratung über die Imple- mentierung bis zur laufenden Administration. Mehr erfahren: kpmg.de/genussrechte Kontakt: Carmen Egermann Director, Tax Global Mobility Services T +49 941 850999-710 cegermann@kpmg.com © 2026 KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft. Alle Rechte vorbehalten.

16

Kapitalmarkt Mitarbeiterbeteiligung und Equal Pay Mit intelligenten Maßnahmen als attraktiver Arbeitgeber positionieren Die Entgelttransparenzrichtlinie der EU aus dem Jahr 2023 soll bis zum 7. Juni 2026 in nationales Recht umgesetzt werden. Der Beitrag beleuchtet die Herausforderungen, die sich hieraus im Zusammenhang mit Mitarbeiterbeteiligungsprogrammen ergeben, und zeigt zugleich die damit verbundenen Chancen auf. VON GORDON RÖSCH UND WOLFGANG HARDT Die Richtlinie verfolgt das Ziel, Entgeltunterschiede für Männer und Frauen bei gleicher oder gleichwertiger Arbeit durch Entgelt- transparenz und Durchsetzungsmecha- nismen zu verhindern. Der hierbei zentrale Begriff „Entgelt“ ist weit zu verstehen. Erfasst werden neben dem Grundgehalt auch alle sonstigen Vergü- tungsbestandteile, die ein Arbeitgeber aufgrund des Arbeitsverhältnisses ei- ZU DEN PERSONEN Gordon Rösch ist Partner bei der EY Tax GmbH. Er leitet den Bereich Global Equity und berät Unternehmen bei der Implementierung und Betreuung ihrer Mitarbeiterbeteiligungsprogram- me. Er ist Mitglied des DACH-Chapters der Global Equity Organisation (GEO). Wolfgang Hardt ist Rechtsanwalt und Partner bei der Ernst & Young Law GmbH und leitet den Bereich Global Employ- ment Operate. Er berät seit mehr als 20 Jahren Unternehmen bei der recht- lichen Implementierung und Betreuung ihrer (weltweiten) Mitarbeiterbeteili- gungsprogramme. www.ey.com 16 | Spezial Mitarbeiterbeteiligung 2026 nem Arbeitnehmer unmittelbar oder mittelbar als Geld- oder Sachleistung gewährt. Neue Transparenz – auch für Beteiligungsprogramme Damit rücken auch ergänzende oder variable Komponenten wie etwa Short- und Long-Term-Incentives (STI/LTI) so- wie aktienbasierte Beteiligungsprogram- me (zum Beispiel diskontierte Aktien- kaufpläne, Aktienoptionen, Restricted Share Units (RSU), virtuelle Beteiligun- gen/Phantom Stocks), die bereits in vielen Unternehmen fester Bestandteil der Vergütungssysteme sind, in den Fokus und werden zum Gegenstand von Auskunfts- und künftig auch Be- richtspflichten. Pflichten aus der Richtlinie Die Richtlinie begründet für Arbeitge- ber in praktisch allen Phasen des Ar- beitsverhältnisses neue Pflichten: • Bereits im Bewerbungsverfahren muss über das Einstiegsgehalt beziehungs- weise dessen Spanne informiert wer- den. • Arbeitnehmer haben einen individu- ellen Auskunftsanspruch hinsicht- lich ihres Entgeltniveaus sowie der Durchschnittsentgelte gleicher oder vergleichbarer Arbeitnehmergruppen. • Arbeit muss auf Gleichheit oder Gleichwertigkeit anhand objektiver geschlechtsneutraler Kriterien be- wertet werden. Die Richtlinie gibt als neutrale Kriterien Kompetenzen, Belastungen, Verantwortung und Ar- beitsbedingungen vor. Diese können um weitere relevante Kriterien er- gänzt werden. • Kriterien, die der Arbeitgeber zur Entgeltfindung und Entgeltentwick- lung nutzt, müssen den Arbeitneh- mern und deren Vertretung zur Ver- fügung gestellt werden. • Abgestufte Berichtspflichten über den Gender Pay Gap im Unterneh- men, die bereits für Arbeitgeber mit mindestens 100 Arbeitnehmern grei- fen. Ein Gender Pay Gap bei ergänzenden oder variablen Vergütungsbestandtei- len muss im Bericht offengelegt wer- den. Dabei ist voraussichtlich auf das Ist-Entgelt abzustellen, also auf die im maßgeblichen Zeitraum (nach dem Richtlinientext: das vergangene Kalen- derjahr) tatsächlich zugeflossenen Be- träge. Anderenfalls könnten bei der fi- nanziellen Bewertung insbesondere aktienbasierter Vergütung besondere Herausforderungen entstehen. Ein- deutig ist die Richtlinie in dieser Hin- sicht allerdings nicht. Maßgeblich wird die jeweilige nationale Umsetzung sein. Darüber hinaus muss aufge- schlüsselt werden, welcher Anteil von Männern und Frauen überhaupt in den Genuss solcher Vergütungsbestandtei- le kommt. Besteht in einer Gruppe von Arbeit- nehmern ein Gender Pay Gap in Höhe von 5 % oder mehr, der weder durch objektive, geschlechtsneutrale Kriteri- en gerechtfertigt werden kann noch in-

17

Powered by Finidy Ihre All-in-One-Lösung für aktienbasierte Vergütung Management Valuation Reporting Incentrium ist Ihr SSOT für aktienbasierte Vergütung Es war nie einfacher den Überblick über neue Grants, Leaver, Ausübungen etc. zu behalten Unser anwender- freundliches und integriertes Dashboard bietet Ihnen den perfekten Überblick über alle relevanten Informationen Egal ob SOP, RSU, PSU: Nie war die Bewertung Ihrer aktienbasierten Vergütungspläne einfacher Performance-, Cap-, Index-Features: Durch einfaches Drag-and- Drop sind Sie in der Lage, die Bewertung komplexer Plan- strukturen durch- zuführen – ganz ohne ﬁ nanzmathematisches Knowhow Ein zuverlässiges und integriertes Reporting für interne und externe Berichterstatt ung? Incentrium Volle Flexibilität hin- sichtlich Ihrer An- nahmen und eine dynamisch anpassbare Reportingstruktur? Incentrium Möglichkeit zwischen der Sicht auf einzelne Grants und komplett en Programme zu wech- seln? Incentrium Finidy GmbH Heilbronnerstraße 150 70191 Stutt gart info@incentrium.com www.incentrium.com Dominik Konold Ihr Ansprechpartner für unsere All-in-One-Lösung für aktienbasierte Vergütung

18

Kapitalmarkt . . m o c e b o d a k c o t s – s e g a m z p o o r t r a © l i : o t o F nerhalb von sechs Monaten korrigiert wird, ist der Arbeitgeber zur gemeinsa- men Entgeltbewertung mit der Arbeit- nehmervertretung verpflichtet. Verstöße gegen die Pflichten aus der Richtlinie werden durch wirksame und abschre- ckende Maßnahmen sanktioniert (zum Beispiel Bußgelder) und individuelle Ansprüche auf Schadensersatz und Angleichung an höhere Gehälter von diskriminierten Arbeitnehmern kön- nen durch Beweislastumkehr und Sam- melklagen zukünftig einfacher durch- gesetzt werden. Einfallstor für Entgeltdiskriminierung? Gerade Beteiligungsprogramme ent- halten häufig Spielräume, die aus Equal-Pay-Sicht sensibel sind. Das be- ginnt bei der Frage, wer teilnahmebe- rechtigt ist, und reicht über die Höhe von Grants bis zu Vesting-Bedingungen und insbesondere Performancekriteri- en. Solche Mechanismen sind nicht an sich problematisch – sie erhöhen je- doch den Rechtfertigungs- und Doku- mentationsbedarf. Werden Beteiligungsprogramme aus- schließlich ausgewählten Führungs- kräften oder „High Potentials“ ange- boten oder profitieren sie davon über- proportional, muss die Auswahl auf objektiven und geschlechtsneutralen Kriterien beruhen. Knüpft die Zuord- nung nicht klar an Funktion, Verant- wortung oder Leistung, sondern er- folgt historisch, personenspezifisch 18 | Spezial Mitarbeiterbeteiligung 2026 oder uneinheitlich, kann dies in einer unzulässigen Ungleichbehandlung re- sultieren. Zulässige Kriterien müssen konsistent angewandt, nachvollziehbar beschrieben und im Zweifel auch gegenüber Arbeitnehmern, deren Ver- tretung und Antidiskriminierungs- be- ziehungsweise Überwachungsstellen plausibel erläutert werden können. Besonders aufmerksam sollten Arbeitgeber Regelungen zu Teilzeit, Elternzeit, Pflegezeiten und anderen familienbedingten Abwesenheiten prü- fen, die statistisch überwiegend Frau- en betreffen. Programme, die faktisch an ununterbrochene Präsenz oder Voll- zeit anknüpfen, bergen das Risiko, Frauen mittelbar zu benachteiligen. Gerade LTI oder mehrjährige Aktien- pläne können hier über mehrere Jahre strukturelle Unterschiede verstärken, wenn sie nicht bewusst diskriminie- rungsfrei ausgestaltet werden. Konzernprogramme und Drittvergütung Die Gleichheitsbewertung endet nicht bei der anstellenden Konzerngesell- schaft in Deutschland oder einer Lan- desgrenze. Auch Vergütungsbestand- teile, die formal von einer ausländi- schen Konzernmutter gewährt werden – etwa im Rahmen globaler aktienba- sierter Programme – können als Ent- gelt im Sinne der Richtlinie zu berück- sichtigen sein, wenn die Teilnahme aufgrund des Arbeitsverhältnisses zur deutschen Gesellschaft erfolgt. Disku- tiert wird (unter anderem auf Basis der Empfehlungen einer vom BMBFSFJ eingesetzten Expertenkommission), kon- zernseitig gewährte freiwillige Geld- oder Aktienleistungen gegebenenfalls aus dem Bericht zur Entgelttranspa- renz auszunehmen; verbindlich ist das jedoch nicht. Der deutsche Umset- zungsgesetzentwurf lässt (Stand: Mitte Mai 2026) noch auf sich warten. Arbeit- geber sollten daher keine voreiligen Schlüsse ziehen und vorsorglich die Er- hebung und Aufbereitung aller (Vergü- tungs-)Daten vorbereiten. Variable Vergütung als Gestaltungsinstrument Richtig ausgestaltet kann variable Ver- gütung jedoch ein Instrument sein, um erklärungsbedürftige Entgeltunterschiede systematisch zu reduzieren. So können standardisierte Beteiligungsmechani- ken unter Umständen genutzt werden, um Unterschiede aus der Fixvergütung abzufedern, sofern dies anhand objek- tiver, geschlechtsneutraler Kriterien erfolgt und transparent kommuniziert wird. Im Hinblick auf (insbesondere akti- enbasierte) Mitarbeiterbeteiligungspro- gramme kommt es mehr denn je dar- auf an, Teilnahmevoraussetzungen, Zuteilungskriterien, Feststellung (per- sönlicher) Zielerfüllung und Planme- chaniken dahin gehend zu prüfen und zu bewerten, ob diese objektiv und geschlechtsneutral ausgestaltet sind beziehungsweise umgesetzt werden. Außerdem sollten entsprechende Vor- gänge und Entscheidungen umfassend dokumentiert werden, damit Arbeitge- ber im Streitfall ausreichend gerüstet sind. FAZIT Die durch die Entgelttransparenzricht- linie auferlegten Pflichten stellen für Arbeitgeber in der Praxis eine erhebli- che organisatorische und rechtliche Herausforderung dar. Zugleich bietet sie jedoch die Chance, Beteiligungs- programme für Arbeitnehmer nach- vollziehbar, fair und geschlechtsneutral auszugestalten und sich damit als mo- derner und attraktiver Arbeitgeber zu positionieren. Zudem könnten diese Programme genutzt werden, um an- sonsten bestehende Entgeltunterschie- de zu reduzieren.

19

WEIL ES IMMER EINEN WEG GIBT Efﬁ zient. Partnerschaftlich. Lösungsorientiert. Ihr Erfolg ist unser Ziel. Mit etwa 450 Rechts- anwälten, Steuer beratern und Notaren an acht Standorten in Deutschland bieten wir um- fassende Kompetenz in allen Bereichen des Wirtschaftsrechts. heuking.de

20

Kapitalmarkt Wirkung durch Sichtbarkeit Wie die Bilfinger SE ihren LongTerm Incentive Plan modernisiert hat Für börsennotierte Unternehmen mittlerer Größe ist der Long-Term Incentive Plan ein wichtiges Führungsinstrument, aber auch eine administrative Last. Bilfinger SE, der Mannheimer Industriedienstleister mit rund 31.000 Mitarbeitern, hat diesen Widerspruch aufgelöst. Was dabei herauskam, ist mehr als eine Effizienzgeschichte. VON ANDREAS BERNER Folgen: Verzögerungen, Datenunklar- heiten, konstanter Abstimmungsauf- wand zwischen Compensation and Be- nefits (C&B) und Konzernbuchhaltung. „Unsere Buchhaltungsabteilung hat das nebenbei gemacht“, erklärt Ian Kar- cher, Group Compensation & Benefits Corporate HR bei der Bilfinger SE. „Es gab immer Fragen, immer Verzögerun- gen. Am Ende ist es nicht Aufgabe von C&B, Bilanzierungsregeln in der Tiefe zu kennen.“ Parallel dazu fehlte den Programm- teilnehmern jede Sichtbarkeit. Sie wussten, was ihnen zugeteilt worden war, aber nicht, was ihre Awards aktu- ell wert waren oder wie sich die Leis- tungskennzahlen entwickelten. Das Er- gebnis war ein konstanter Strom einge- hender Anfragen an HR – und ein Pro- gramm, das trotz seiner finanziellen Bedeutung selten die Aufmerksamkeit derjenigen fand, die es eigentlich moti- vieren sollte. Effektivität vor Bekanntheit Karcher warnt ausdrücklich davor, sich von bekannten Anbieternamen leiten zu lassen. „Viele Unternehmen gehen nach bekannten Namen, weil das eine Illusion von Sicherheit ver- mittelt“, sagt er. „Aber man sollte sich die Effektivität des Produkts ansehen – die Software, den Service, das gesamte Bild.“ Manche Anbieter, so seine Beob- achtung, legen weniger Gewicht auf die Qualität ihrer Administration als auf die weitergehenden geschäftli- chen Möglichkeiten, die sich aus der Verwaltung von Teilnehmerdaten er- geben. Foto: © Bilfinger SE Der Bilfinger Long-Term Incenti- ve Plan (BLTIP) richtet sich an die oberste Führungsebene. Zwi- schen 90 und 120 Senior Executives nehmen jährlich teil, ausgewählt vom Vorstand auf Basis eines strukturierten Bewertungsverfahrens. Der Plan ist an drei separate Leistungskriterien ge- knüpft, darunter der Total Shareholder Return, gemessen an einer definierten Peergroup. Ein manueller Prozess an seinen Grenzen Bis vor Kurzem lief die IFRS-Berichter- stattung über manuell gepflegte Excel- Dateien, verwaltet vom Accounting- Team neben dem Tagesgeschäft. Die ZUR PERSON Andreas Berner, Head of DACH bei Optio Incentives, hat den DACH-Markt von Optio Incentives aufgebaut und leitet ihn heute. Sein Fokus liegt auf aktienbasierten Vergütungsprogrammen für börsennotierte und große private Unternehmen. www.optioincentives.com 20 | Spezial Mitarbeiterbeteiligung 2026

21

Der frühere Anbieter hatte die Grund- lagen erfüllt, aber die Plattform hatte sich nicht weiterentwickelt. Die Preise waren hoch, das Gefühl einer echten Arbeitspartnerschaft fehlte. Für Kar- cher war es Zeit für einen Wechsel. Bei Optio fand er eine einfach zu bedie- nende Plattform, reaktionsschnellen Kundenservice sowie steuerliche, recht- liche und buchhalterische Unterstüt- zung wie auch ein Verständnis für den Kontext eines börsennotierten Unter- nehmens mit schlankem Team. „Ich wollte jemanden, der versteht, dass wir auf seine Expertise und seine Software angewiesen sind und dass beides rei- bungslos funktionieren muss.“ Eine Plattform, eine Quelle, ein System Die erste Tranche des BLTIP ging im Juli 2025 auf Optio live. Seither laufen Grants, IFRS-Reporting, Performance Tracking, Teilnehmerkommunikation und Employee Portal über ein System, ebenso wie das Employee Share Purchase Program. Für die Konzern- buchhaltung: Berichte auf Abruf, kein Umweg über das C&B-Team. „Früher gab es im Hintergrund eine Menge ma- nuelle Arbeit, die niemand gesehen hat, aber die viel Zeit gekostet hat“, er- klärt Karcher. „Einfach Daten zu fin- den, gehört zu den am wenigsten wert- schöpfenden Tätigkeiten überhaupt.“ Daneben automatisiert Optio die jähr- lichen Teilnehmerbriefe; eine Aufga- be, die zuvor ad hoc und mit hohem manuellem Aufwand erledigt wurde. Das Ergebnis: Optio ist die einzige ver- lässliche Quelle für alle BLTIP-Daten. Jede Frage zum Programm wird direkt dort geklärt, ohne Umweg über HR oder Abgleich mit einer sekundären Quelle. Sichtbarkeit als Voraussetzung für Wirkung Karchers Grundüberzeugung: Ein In- centive-Programm, das seine Teilneh- mer nicht wirklich erreicht, verfehlt seinen Zweck. Er illustriert das mit ei- ner Erfahrung aus einer früheren Kar- rierephase. „Bei einem früheren Ar- beitgeber riefen mich Führungskräfte an und sagten: ‚Ich habe 50.000 oder 100.000 EUR auf dem Konto. Weißt du, woher das kommt?‘ Und ich musste er- klären: ‚Das ist dein Long-Term Incen- Bilfinger SE (ISIN: DE0005909006) Bilﬁnger SE (Frankfurt, Last) 87,900 17.05.2021 - 18.05.2026 (5 Jahre, 1 Woche) Jan '22 Jan '23 Jan '24 Jan '25 Jan '26 Quelle: © stock3 Kapitalmarkt 100,000 87,900 80,000 65,000 50,000 40,000 30,000 25,000 20,000 tive, der gerade ausgezahlt wurde.‘ – ‚Oh, danke.‘ Und dann haben sie aufge- legt.“ Die Auszahlung kam an. Das Pro- gramm nicht. Genau hier setzt der Market Perfor- mance Tracker an. Bilfinger war der erste Optio-Kunde, der dieses Feature nutzte. Es zeigt den BLTIP-Teilneh- mern in Echtzeit, wie der Bilfinger- Aktienkurs gegenüber 15 definierten Peer-Unternehmen abschneidet, täg- lich aktualisiert, inklusive voraus- sichtlichem Auszahlungsbetrag. Es ist, in Karchers Worten, wie das eigene In- vestmentkonto: täglich gecheckt, weil es eine aktive Beziehung zum Portfo- lio aufbaut. „Die Verbindung muss hergestellt werden: Meine tägliche Ar- beit hat direkten Einfluss auf das, was ich hier online sehe“, erklärt Karcher. „Das erreicht man nur durch Visuali- sierung.“ Ratschläge für Peers Auf die Frage, was er Kollegen in ver- gleichbarer Position empfehlen würde, ist Karcher deutlich: bei den Daten an- fangen. Wer einen neuen Anbieter ein- bindet, muss seine Prozesse kennen und eine verlässliche Datenbasis ha- ben, bevor er ein System einführt. Ebenso entscheidend ist die operative Abwicklung: Wie reibungslos laufen Vesting-Events, Grants und Auszahlun- gen auf der Plattform ab? Das sei der Moment, in dem sich zeigt, ob ein An- bieter wirklich liefert. Darüber hinaus rät er, den Anbieter konsequent nach Teamgröße und in- ternen Kapazitäten zu wählen. Bei Bilf- inger verantworten zwei Personen in der Konzernzentrale, ergänzt durch ei- ne Prozessmanagerin in Teilzeit, das gesamte LTIP-Programm. Wer mit ei- nem so schlanken Team arbeitet, braucht einen Partner, der die Last trägt – nicht einen, der sie erhöht. Kar- cher bringt es auf den Punkt: „Optio hält die Arbeit fern. Das klingt trivial, aber genau das ist es, was zählt.“ Mit Blick auf die Zukunft der C&B-Funkti- on ist er klar: „Es werden immer weni- ger Menschen in diesen Abteilungen arbeiten. Es wird Leute mit viel Erfah- rung geben; den Rest erledigt die Auto- matisierung.“ Bilfinger denkt bereits über die nächsten Schritte nach: ein Nutzungs- erlebnis ähnlich einem digitalen Wert- papierdepot sowie die Ausweitung der App-Nutzung und möglicherweise des Programms auf weitere Ebenen. Die strukturierte Grading-Systematik, die Bilfinger im Zuge der EU-Lohntranspa- renzrichtlinie entwickelt, könnte als Grundlage für erweiterte Teilnahme- kriterien dienen. FAZIT Was Bilfinger erreicht hat, ist für viele mittelgroße börsennotierte Unterneh- men ein Maßstab: LTIP-Komplexität, schlankes Team, wachsende regulato- rische Anforderungen. Die Wahl des richtigen Partners ist keine Formalität: Sie entscheidet, ob ein Programm wirk- lich wirkt – oder ob Führungskräfte ei- nes Tages anrufen und fragen, woher eine sechsstellige Summe auf ihrem Konto erschienen ist. Spezial Mitarbeiterbeteiligung 2026 | 21

22

Advertorial J.P. Morgan Workplace Solutions: Moderne Technologie und Services für Mitarbeiterbeteiligung in der DACH-Region Mitarbeiterbeteiligungsprogramme sind in der DACH-Region ein zentrales Instrument zur Bindung und Moti- vation von Talenten – sowohl für börsennotierte Unternehmen als auch für nicht börsennotierte Unternehmen auf dem Weg zum IPO. Die Anforderungen an moderne Equity-Programme steigen stetig: Sie müssen flexibel, skalierbar, international einsetzbar und zugleich sicher und Compliance-konform sein. J.P. Morgan Workplace Solutions bietet hierfür eine der weltweit führenden Plattformen, die Unternehmen jeder Größe und Reifephase optimal unterstützt. Im Folgenden werden die technologische Basis, die darunter liegenden Services, die Imple- mentierung und laufende Administration sowie spezielle Aspekte wie die Verwahrung via Omnibusaccount be- leuchtet. Besonderes Augenmerk gilt den Mitarbeiteraktienkaufprogrammen und Top-Executive-Programmen. Technologischer Vorsprung: Die Workplace-Solutions-Plattform J.P. Morgan Workplace Solutions ist eine cloudbasierte Platt- form, die speziell für die Verwaltung von Mitarbeiterbeteili- gungsprogrammen entwickelt wurde. Mit über 1.800 Kunden, mehr als 1,2 Millionen Planteilnehmern und einer globalen Reichweite in über 100 Ländern bietet die Plattform eine einzigartige Kombination aus Flexibilität, Skalierbarkeit und Sicherheit. Die Architektur ermöglicht 24/7-Online- Zugriff, Echtzeit-Reporting, Multi-Faktor-Authentifizierung und rol- lenbasierte Zugriffssteuerung. Unternehmen profitieren von einer zentralen Datenquelle für alle Equity Agreements, Echt- zeit-Cap-Table-Management und der Möglichkeit, mehrere Aktienklassen und Stakeholder zu modellieren. Die Plattform unterstützt 24+ Sprachen und 135 Währungen, was sie besonders für international agierende Unternehmen attraktiv macht. Die intuitive Benutzeroberfläche – sowohl im Webportal als auch in der mobilen App – ermöglicht Teilneh- mern und Administratoren eine einfache und effiziente Ver- waltung ihrer Beteiligungen. Business Intelligence und Re- porting sind integraler Bestandteil: Dynamische Dashboards, Drill-Down-Funktionen und Exportmöglichkeiten in verschie- dene Formate sorgen für Transparenz und Kontrolle. Die API- Integration erlaubt die nahtlose Anbindung an HRIS, Payroll und Drittsysteme wie Workday, SAP SF oder ADP. Mitarbeiteraktienkaufprogramme und Top-Executive-Programme Die Plattform deckt sämtliche gängigen Planarten ab – von Mitarbeiteraktienkaufprogrammen bis hin zu komplexen Top-Executive-Programmen. Mitarbeiteraktienkaufprogramme wie ESPP (Employee Share Purchase Plan) werden automa- tisiert verwaltet. Teilnehmer können flexibel Beiträge verwal- ten, Kaufhistorien einsehen, Steuerdokumente abrufen und Transaktionen in Echtzeit verfolgen. Dividendenauszahlun- gen und intuitive Enrollment-Prozesse erhöhen die Attrakti- vität und Teilnahmequote. Für Top Executives bietet die Plattform die Verwaltung von Long Term Incentive Plans (LTIP), Restricted Share Units/ Awards (RSU/RSA) und Performance Awards. Komplexe Vesting-Regeln, Steuerwahl, Insider-Management und die Unterstützung von 10b5-1 Trading Plans sind ebenso in- tegriert wie exklusive Executive Services. Diese umfassen individuelle Beratung durch erfahrene Compensation-Spezi- alisten, Wealth Planning und die Einhaltung von SEC- und lo- kalen Anforderungen. Die Reporting-Funktionen sind IFRS-2- und US-GAAP-konform und ermöglichen Expense Accrual, Deferred Tax und Disclosure Reports.

23

Zielgruppe: Börsen- und nicht börsennotierte Unternehmen sowie Pre-IPO-Firmen J.P. Morgan Workplace Solutions ist sowohl für börsen- notierte als auch für nicht-börsennotierte Unternehmen konzipiert. Besonders relevant ist die Unterstützung beim Übergang von privat zu public: Unternehmen können be- reits als nichtbörsennotierte Firma onboarden und bleiben beim IPO auf derselben Plattform. Das Echtzeit-Cap-Table- Management, die Verwaltung mehrerer Aktienklassen und die Stakeholder-Modellierung sind zentrale Funktionen für Pre-IPO- und nicht börsennotierte Unternehmen. Liquidity Events, Trading Windows und Voting-Funktionen erleichtern die Kommunikation mit Stakeholdern und Investoren. Compliance und Governance werden durch automatisierte Prozesse und eine zentrale Datenquelle für Equity Agree- ments gewährleistet. Die Plattform ist skalierbar und unter- stützt die globale Expansion durch Multi-Language- und Multi-Currency-Funktionen. Implementierung: Projektmanagement und Onboarding Die Implementierung erfolgt in fünf Phasen, begleitet von einem erfahrenen Projektteam. Nach dem Kick-off und der Erstellung eines Scope Statements werden Daten analysiert und das Branding festgelegt. Im Planning werden Projektplan, Account Setup, Portal-Bau und SSO-Dokumentation umge- setzt. Die Execution umfasst das Setup des Admin-Portals, Datenimport und -prüfung, Teilnehmerkommunikation und Training. In der Monitor-&-Control-Phase auditieren Kunden Daten und Portal, bevor in der Closing-Phase die Aktivierung und Übergabe an das laufende Administrationsteam erfolgt. Die typische Timeline beträgt 7–8 Wochen, abhängig von der Komplexität der Datenmigration. Best Practices sind das Engagement aller relevanten Abteilungen, regelmäßige Pro- jektmeetings und klare Kommunikationswege. Die Datenmi- gration wird durch erfahrene Data Specialists unterstützt und minimiert den administrativen Aufwand für das Unternehmen. Laufende Administration: Effizienz, Compliance und Service Nach der Implementierung übernimmt das Workplace Solu- tions Team die laufende Administration. Der Global Service Desk bietet 24/5-Support in 24+ Sprachen und kurze Re- aktionszeiten. Das Corporate Admin Portal ermöglicht Echt- zeit-Reporting, Teilnehmermanagement, Task Tracking und User Management. Teilnehmer profitieren vom Self-Service Portal mit Steuerdokumenten, Transaktionshistorie, Chatbot und Knowledge Hub. Automatisierte Prozesse wie Dividendenauszahlungen, Ves- ting, Steuerwahl, KYC und ID-Verifikation sorgen für Effi- zienz und Compliance. Regulatorische Uplifts wie Durable Trade Confirms, Quarterly Statements und Tax Compliance (BUW, US Indicia) sind integriert. Business Intelligence er- möglicht die automatisierte Reportgenerierung und den Export in verschiedene Formate. Das Data Warehouse bietet Near- real-time-Daten und erfüllt höchste Standards wie GDPR, SOC I und ISO 27001. Advertorial Ihr Kontakt: Jörg Ziegler Executive Director | Managing Director Equity Plan Services – Germany, Austria & Switzerland (D.A.CH.) P: +49 69 71241635 | M: +49 173 3130171 | E: joerg.ziegler@jpmorgan.com www.globalshares.com Verwahrung via Omnibusaccount Ein zentrales Element der Plattform ist die Verwahrung der Aktien und Beteiligungen via Omnibusaccount. Alle Aktien und Beteiligungen werden zentral verwahrt, was die Admi- nistration und Transaktionsabwicklung vereinfacht. Die Ein- haltung regulatorischer Anforderungen und die transparente Nachverfolgung von Transaktionen sind gewährleistet. Die Plattform unterstützt Block Trading, Sell-to-Cover, Dividen- denauszahlungen und Trading Windows. Die Integration mit MiFid II Broker-Dealer Services ermöglicht die Verwaltung von individuellen und Omnibusaccounts. Praxisbeispiele und Best Practices Die Plattform hat sich in zahlreichen Projekten bewährt – von schnellem Pre-IPO-Onboarding bis hin zu globalen Rollouts für börsennotierte Unternehmen. Erfolgsfaktoren sind die schnel- le Implementierung, hohe Teilnehmeraktivierung und globale Unterstützung. Web und App sind in bis zu 16 Sprachen ver- fügbar, lokale Call Center sorgen für eine hohe Servicequalität. Fazit: Warum J.P. Morgan Workplace Solutions? J.P. Morgan Workplace Solutions bietet eine einzigartige Kombination aus Technologie, Service und Expertise für die DACH-Region. Die Plattform ist flexibel, skalierbar und erfüllt höchste Compliance- und Sicherheitsstandards. Unterneh- men – egal ob börsennotiert, privat oder auf dem Weg zum IPO – profitieren von einer effizienten Implementierung, lau- fender Administration und innovativen Services für Mitarbei- teraktienkaufprogramme und Top-Executive-Programme. Individuelle Gestaltung der Programme, Echtzeit-Analytics, globale Reichweite, effiziente und sichere Verwaltung via Omnibusaccount, Executive Services und exzellenter Ser- vice machen Workplace Solutions zur ersten Wahl für Unter- nehmen, die ihre Mitarbeiterbeteiligung zukunftssicher und effizient gestalten wollen.

24

Praxis Jobarchitektur im KIZeitalter Vom Pflichtprogramm zum strategischen Hebel Künstliche Intelligenz (KI) verändert die Wahrnehmung von Jobarchitektur grund- legend. Heads of Compensation and Benefits sind jetzt gefordert, diese Entwicklung aktiv zu gestalten, bevor die strategische Relevanz an andere übergeht. VON DAGMAR FRESENIUS UND JOHANNA KAFFANKE Jahrelang galt Jobarchitektur als notwendige, aber wenig geschätz- te Disziplin im HR-Werkzeugkas- ten: theoretisch unverzichtbar, prak- tisch eine administrative Last. Das hat sich jedoch grundlegend geändert. KI macht daraus ein schlankes, strategi- sches Steuerungsinstrument. Wer diese Verschiebung verpasst, riskiert zentrale Hebel für Kostenkontrolle, eine wirk- same Vergütungsstrategie und die er- folgreiche Transformation des Unter- nehmens. Warum Jobarchitektur lange unterschätzt wurde Der Jobarchitektur eilt in vielen Unter- nehmen ein schwieriger Ruf voraus. Unabhängig von der Größe des Unter- nehmens wird sie häufig mit langen ZU DEN PERSONEN Dagmar Fresenius ist Partnerin bei HCM International Ltd. und Expertin für strategisches Vergütungsmanagement, Jobarchitektur und Workforce Transfor- mation. Johanna Kaffanke ist Consultant bei HCM International Ltd. mit vertieftem Wissen in Vergütung, Jobarchitektur und Governance. www.hcm.com 24 | Spezial Mitarbeiterbeteiligung 2026 . . m o c e b o d a k c o t s – y r t i m D © : o t o F Projekten und aufwendigen Abstim- mungen verbunden. Die zunächst ge- schaffene Ordnung wird in der Praxis nicht selten nach kurzer Zeit durch lo- kale Entscheidungen wieder unterlau- fen. Dadurch hat sich in vielen Organisa- tionen ein Narrativ verfestigt, das Un- ternehmenslenker reflexartig abwin- ken lässt, sobald HR eine Jobarchitektur ins Spiel bringt. Dabei wird übersehen, dass in einer gut aufgebauten Struktur eine wertvolle Datenbasis liegt, die so- wohl für eine moderne Unternehmens- steuerung als auch für ein konsistentes und marktorientiertes Vergütungsma- nagement unverzichtbar ist. Dies gilt grundsätzlich für alle Organisationen, ist jedoch bei börsennotierten Unter- nehmen besonders ausgeprägt, unter anderem getrieben durch steigende An- forderungen des Kapitalmarkts an Transparenz und Governance. Wer die- ses Potenzial erkennt und entsprechend handelt, gewinnt Transparenz über Strukturen und Wertbeiträge und schafft damit die Grundlage für fundierte Ent- scheidungen, insbesondere in der Ent- wicklung und Steuerung von Vergü- tungsstrukturen. Was hat sich verändert? In der Vergangenheit wurden Jobarchi- tektur und Jobbewertung weitgehend gleichgesetzt. Im Fokus standen die Be- wertung von Funktionen, der Abgleich mit externen Vergütungsdaten und die Ableitung einer entsprechenden Ver- gütungssystematik. Die zugrunde lie- genden Bewertungssysteme waren häu- fig isolierte Anwendungen, nur be- grenzt verknüpft mit anderen HR-Sys-

25

Abb. 1: Evolutionsweg von der Jobstruktur zum Workforce Planning Herausforderungen Inkonsistente Stellenstruktur Fehlende Vergütungs systematik Fragmentierte HR-Prozesslandschaft Fehlender Entwicklungsfokus Reaktive Organi- sationssteuerung Administrativ Jobstruktur Vergütungsstrategie Performance & Talent Management Learning Management Workforce Planning Lösungswege Grundlagen schaffen Strukturierung von Vergütung Integration der People Strategy Weiterentwicklung zur Skillarchitektur Aufbau von Workforce Planning Praxis Quelle: Eigene Darstellung temen sowie entsprechend schwerfäl- lig in der Nutzung und Vermittlung. Doch das Bild hat sich grundlegend gewandelt. Technologische Fortschritte haben auf mehreren Ebenen neue Möglichkeiten geschaffen. Moderne HR-Systeme sind deutlich integrativer, verfügen über erweiterte Analysefähig- keiten und lassen sich nahtlos in die Systemlandschaft integrieren. Auch im Bereich der Jobbewertung haben sich die Ansätze weiterent- wickelt. Neue Lösungen denken nicht mehr isoliert, sondern als Teil umfas- sender Vergütungsplattformen. Sie ermöglichen es, zentrale Themen wie Marktvergleiche, Gehaltsbänder und zunehmend auch regulatorische An- forderungen, etwa zur Lohngleichheit im Kontext der EU-Vorgaben, direkt zu integrieren. Einen zusätzlichen Impuls liefert der Einsatz von KI. KI ermöglicht nicht nur die effiziente Erstellung und Pflege von Jobkatalogen, sondern auch eine präzise Zuordnung von Funktionen zu externen Marktdaten. Dadurch lassen sich Vergütungssysteme schneller ak- tualisieren und deutlich konsistenter gestalten. Gerade börsennotierte Un- ternehmen stehen dabei häufig früh im Fokus und treiben entsprechende Entwicklungen mit. Darüber hinaus eröffnet die stärke- re Ausrichtung auf Skills und deren Entwicklung neue Perspektiven. Stan- dardisierte Skillkataloge lassen sich mit Jobarchitekturen und den zugrun- de liegenden Stammdaten verknüpfen. Dadurch entsteht Transparenz darü- ber, welche Fähigkeiten im Unterneh- men vorhanden sind, wie sie sich ent- wickeln und welchen Wertbeitrag sie leisten. Jeder Skill erhält gewisser- maßen ein aktuelles, internes „Preis- schild“ und wird damit zu einer steuer- baren Größe. Was ermöglicht dieser technologische Wandel? Der technologische Wandel hat die Job- architektur nicht neu erfunden, son- dern den administrativen Aufwand in den Hintergrund treten lassen und da- durch Raum für ihren strategischen Nutzen geschaffen. Der gewonnene Spielraum reicht weit über das Vergütungsmanagement hinaus und eröffnet zusätzliche Steue- rungshebel in den Bereichen regulato- rische Compliance, Kostenkontrolle und strategisches Workforce Planning. So ist die Jobarchitektur heute die Grundlage für die Umsetzung der EU Pay Transparency Directive. Diese ver- langt transparente und nachvollziehba- re Begründungen von Vergütungsunter- schieden. Ohne eine belastbare interne Struktur aus Jobprofilen, Wertigkeiten und Vergütungsbandlogik ist dies kaum leistbar. Jobarchitektur ist damit kein „Nice-to-have“, sondern eine zentrale Voraussetzung. Durch KI wird sie zudem zum analy- tischen Steuerungsinstrument für in- terne Kosten, das CFOs suchen, aber selten im HR verorten. Gerade für bör- sennotierte Unternehmen hat sich die- ser Aspekt verschärft: Investoren und Aufsichtsgremien verlangen mehr Trans- parenz und eine proaktive Steuerung der Personalkosten. Eine klare Jobstruktur macht Kostentreiber sichtbar, ermög- licht eine gezielte Budgetallokation und deckt Ineffizienzen auf. So werden Workforce-Kosten zu steuerbaren In- vestitionsentscheidungen und damit auch berichtsfähig gegenüber dem Ka- pitalmarkt. Dieser Evolutionsweg von der Job- struktur über Vergütungsstrategie und Skills Management bis hin zu vollstän- digem Workforce Planning ist kein the- oretisches Modell. Ihn zu gehen, ist der Unterschied zwischen einem HR, das reagiert, und einem HR, das aktiv und strategisch gestaltet. Was bedeutet das für Compensation and Benefits Teams? Compensation and Benefits gehört zu den Funktionen, deren Jobprofil der technologische Wandel besonders stark weiterentwickelt – nicht, weil ihre Kernkompetenz an Bedeutung verliert, sondern weil KI den administrativen Anteil zunehmend übernimmt. Damit verschiebt sich der Fokus: weg von der Administration, hin zur Analyse und strategischen Steuerung. Die Zukunft des Vergütungsspezialisten liegt damit im Analytischen, im Erkennen von Mustern, in der Ableitung fundierter Empfehlungen und in der aktiven Mit- gestaltung von Unternehmens trans for- mationen. Die Rolle entwickelt sich damit vom Datenverwalter zum strategischen Part- ner, der neben dem Vergütungsmanage- ment Workforce-Risiken antizipiert und dem Management fundierte Entschei- dungsgrundlagen liefert, mit beson- ders hoher Relevanz im Umfeld bör- sennotierter Unternehmen. Das fach- liche Fundament ist vorhanden; neu ist der Hebel, mit dem es wirkt. FAZIT Jobarchitektur wurde lange nicht als strategisches Instrument wahrgenom- men. Dies lag nicht an fehlender Rele- vanz, sondern daran, dass administra- tive Komplexität den Blick auf ihr Po- tenzial verstellt hat. Der technologi- sche Wandel durch KI wirkt dabei wie der Weckruf. Er trägt die Komplexität ab und legt frei, was Jobarchitektur schon immer war: ein strategisches Steuerungsinstrument. Die entschei- dende Frage ist nicht mehr, ob diese Entwicklung eintritt, sondern wie aktiv Unternehmen sie gestalten. Spezial Mitarbeiterbeteiligung 2026 | 25

26

5. Summer Lounge Mitarbeiterbeteiligung Elevator Pitch. Diskussion. Netzwerken. Drinks & gute Gespräche. Zu Gast bei . Goetheplatz 5–7. 60313 Frankfurt. PROGRAMM Einlass 17.00 Uhr 17.45 Uhr Begrüßung durch Michael Neises, Partner, HEUKING 18.00 Uhr Vortrag „Nachfolge gemeinsam gesichert – Management- und Mitarbeiter-Buy-out bei Quadoro“, 18.30 Uhr 19.30 Uhr 19.45 Uhr 22.00 Uhr Offizielles Ende Axel Wünnenberg, Managing Director, Quadoro GmbH Elevator Pitch Gedanken & Ideen in 7 x 7 Minuten Diskussion Fingerfood, Drinks & gute Gespräche Impulsvorträge • Neue Rechtsform – die Gesellschaft mit gebundenen Vermögen als Employee-Ownership-Ansatz für Deutschland, Dirk Lambach, Geschäftsführer, Bundesverband Mitarbeiterbeteiligung AGP • Kapitaleinkünfte statt Arbeitslohn – Mehr rechtliche Klarheit für Strukturierung von Mitarbeiterkapitalbeteiligungen, Manuel Schirmer, KPMG • Teilhabe am wirtschaftlichen Erfolg mittels Beteiligungsgesellschaft passgenau strukturieren, Ulrich Weidemann, Partner, HEUKING • Mitarbeiteraktienprogramme in Deutschland: Hilfe durch die EU?, Dr. Nobert Kuhn, Leiter Think Tank, Deutsches Aktieninstitut • Zum IPO: So setzt man eine Mitarbeiterbeteiligung richtig auf, Jörg Ziegler, Executive Director, J.P. Morgan Workplace Solutions • Entgelttransparenzrichtlinie und dessen Einfluss auf Mitarbeiterbeteiligungen bei börsennotierten Unternehmen, Wolfgang Hardt, Partner, EY • Performancebasierte Long Term Incentives richtig kommunizieren – das Beispiel Bilfinger, Andreas Berner, Head of DACH, Optio Incentives Moderation: Markus Rieger, Gründer und Vorstand, GoingPublic Media Präsentiert von Kapitalmarkt Plattform GoingPublic – Finanzierung – Nachfolge – Vermögen www.goingpublic.de www.unternehmeredition.de Mitarbeiterbeteiligung – Spezial. Event. Initiative. Partner 2026:

27

2015–2026: 12 Jahre „Mitarbeiterbeteiligung“ Spezial Mitarbeiter- beteiligung Eine Initiative von GoingPublic Magazin Weitere Information zum Thema ﬁnden Sie unter: www.unternehmeredition.de www.goingpublic.de Oktober Strategischpositionieren MiteinemBeteiligungsplan globalbestehen S Mitarbeiterbinden EigenkapitalGenussscheine– dieMöglichkeitensindvielfältig S WasserleCortado SiemensundCo Fallbeispieleerfolgreicher Mitarbeiterbeteiligungsmodelle S– Eine Initiative von 4. Jahrgang Eine Initiative von 5. Jahrgang Eine Initiative von Weitere Informationen zum Thema fi nden Sie unter: www.unternehmeredition.de Oktober 2018 Weitere Informationen zum Thema ﬁ nden Sie unter: www.unternehmeredition.de www.goingpublic.de November9 Finanzierung – Nachfolge – Vermögen Spezial Spezial 6. Jahrgang Weitere Informationen zum Thema fi nden Sie unter: www.unternehmeredition.de www.goingpublic.de November 2020 Mitarbeiter- beteiligung 2018 Mitarbeiter- beteiligung 2019 Trennung von Führung und Geld So gelingt der Kulturwandel S. 26 Claw back- Regelungen Arbeitsrecht stellt hohe Hürden auf S. 30 Civey, Raisin, MuM, TUI und Hoppecke Mitarbeiterbeteiligung keine Frage der Unternehmensgröße S. 48–56 New Work und Digitalisierung Arbeitnehmer wollen am Erfolg teilhaben S. 6 Spitzenpersonal binden Beteiligungsprogramme bei M&A-Transaktionen S. 18 Cewe, Siemens, Vaude und Co. Wie Unternehmen Mitar beiter - beteiligung umsetzen S. 44–53 Börse – Finanzierung – Wachstum Spezial Mitarbeiter- beteiligung 2020 Mitarbeiterbeteiligung als Vergütungs- bestandteil Relevanz erhöht sich weiter S. 24 ESG in Vergütungs- systemen Fünf Vorbehalte – und wie man sie überwindet S. 32 Beteiligungspro- gramm fällt nicht weit vom Stamm So funktioniert das Siemens-Ökosystem S. 36 EineInitiativevon Jahrgang Eine Initiative von Finanzierung–Nachfolge–Vermögen Weitere Informationen zum Thema ﬁnden Sie unter: wwwunternehmereditionde wwwgoingpublicde November Börse – Finanzierung – Wachstum JAHRE JAHRE 8. Jahrgang Eine Initiative von Weitere Informationen zum Thema finden Sie unter: www.goingpublic.de www.unternehmeredition.de Juli 2022 Börse – Finanzierung – Wachstum JAHRE JAHRE 9. Jahrgang Weitere Informationen zum Thema ﬁnden Sie unter: www.goingpublic.de www.unternehmeredition.de Juni 2023 Börse–Finanzierung–Wachstum Spezial Finanzierung – Nachfolge – Vermögen Spezial Finanzierung – Nachfolge – Vermögen Spezial Implementierung von Mitarbeiteraktienprogrammen Die wichtigsten Stellschrauben S Mitarbeiter- beteiligung 2021 Wie Start-ups im „War for Talents“ bestehen können Gesetzgeber muss weiter nachbessern S Mitarbeiteraktien bei Siemens Ein Blick in die Geschichte S† Internationaler Blick mit klarem Ergebnis Deutschland muss schnell aufholen S. 22 Anteilsbasierte Vergütungsprogramme Häufige Fehler – und wie man sie vermeidet S. 30 Attraktivität als Arbeitgeber erhöhen Mitarbeiterbeteiligung wichtiger Baustein S. 46 Mitarbeiter Mitarbeiter beteiligung 2022 beteiligung 2022 Mitarbeiter Mitarbeiter beteiligung 2023 beteiligung 2023 Erhöhung des Freibetrags droht zu verpuffen Zukunftsfinanzierungsgesetz bedarf deutlicher Korrekturen S. 16 Vergütung in Startups Herausforderungen und Lösungsansätze S. 20 Beteiligung als Treiber der Unternehmenskultur Ziele gehen weit über steuerliche Vorteile hinaus S. 34 Impressionen: 2. Summer Lounge Mitarbeiterbeteiligung Eine Initiative von Kapitalmarkt Plattform GoingPublic – www.goingpublic.de www.unternehmeredition.de Finanzierung – Nachfolge – Vermögen Das E-Magazin: https://t.ly/mab_26 m o c . e b o d a . k c o t s – n o g y o P t s e B l : o o F t © Mitarbeiter-beteiligungJahrgangSpezialInvestition in MitarbeiterNicht nur finanziell muss es stimmenSAdidas, Globus, Stihl, Storck und Co.Wie Unternehmen ihre Mitarbeiter beteiligenS–Internationaler VergleichDeutschland hinkt hinterherSEineInitiativevonOktoberWeitere Information zum Thema fi nden Sie unter:wwwunternehmereditiondewwwgoingpublicdeMitarbeiter-beteiligungSpezialSkyDeutschlandBritischesProgrammfürKontinentaleuropaSWernerAGEineSchreinereialsAktiengesellschaftSKionGroupDeutscherPlanglobalausgerolltSWeitere Information zum Thema ﬁ nden Sie unter:wwwunternehmereditiondewwwgoingpublicde GoingPublicMagazinEine Initiative von DezemberSpezialEine Initiative vonFinanzierung – Nachfolge – VermögenBörse – Finanzierung – WachstumMitarbeiterMitarbeiterbeteiligung beteiligung 2026202612. JahrgangJuni 2026Weitere Informationen zum Thema ﬁnden Sie unter:www.goingpublic.dewww.unternehmeredition.deKapitalmarkt PlattformGoingPublicMitarbeiterbeteiligung Mitarbeiterbeteiligung und Equal Payund Equal PayChance zur Positionierung als attraktiver ArbeitgeberS. 16Jobarchitektur in Zeiten Jobarchitektur in Zeiten künstlicher Intelligenzkünstlicher IntelligenzStrategisches Tool für aktive HR-ManagerS. 22Klarstellung durch den Klarstellung durch den BundesfinanzhofBundesfinanzhofAbgeltungssteuer bei Dividenden,Zinsen und VeräußerungenS. 24Zur 5. Summer Lounge MitarbeiterbeteiligungFrankfurt/Main, 1. Juni 2026JAHRESpezialEine Initiative vonFinanzierung – Nachfolge – VermögenBörse – Finanzierung – WachstumMitarbeiterMitarbeiterbeteiligung beteiligung 2024202410. JahrgangJuni 2024Weitere Informationen zum Thema ﬁnden Sie unter:www.goingpublic.dewww.unternehmeredition.deKapitalmarkt PlattformGoingPublicAktienkultur hierzulandeAktienkultur hierzulandeweiter verbessernweiter verbessernAltersvorsorgedepotsals LösungsansatzS. 14Langfristige Pläne zurLangfristige Pläne zurVorstandsVergütungVorstandsVergütungDrei Schlüsselfragenzu optimaler AusgestaltungS. 16Beteiligungsarten: Beteiligungsarten: Das gilt jetzt zur LohnsteuerDas gilt jetzt zur LohnsteuerVorbereitende Maßnahmen fürUnternehmen unumgänglichS. 30Impressionen: 3. Summer Impressionen: 3. Summer Lounge MitarbeiterbeteiligungLounge Mitarbeiterbeteiligung10. Juni in MünchenS. 34SpezialEine Initiative vonFinanzierung – Nachfolge – VermögenBörse – Finanzierung – WachstumMitarbeiterMitarbeiterbeteiligung beteiligung 2025202511. JahrgangJuni 2025Weitere Informationen zum Thema ﬁnden Sie unter:www.goingpublic.dewww.unternehmeredition.deKapitalmarkt PlattformGoingPublicMitarbeiterbeteiligungMitarbeiterbeteiligungaus Emittentensichtaus EmittentensichtVor Einführung aus mehrerenPerspektiven betrachtenS. 14Attraktivität liegt in Attraktivität liegt in der Einfachheitder EinfachheitDarum ist „Echo“ der Hensoldt AG so erfolgreichS. 20Nachfolge rechtzeitig Nachfolge rechtzeitig strategisch planenstrategisch planenDie wichtigsten Elemente einer ÜbergabeS. 26Zur 4. Summer Lounge MitarbeiterbeteiligungFrankfurt/Main, 2. Juni 2025

28

Praxis Kapitaleinkünftestatt Arbeitslohn Mehr rechtliche Klarheit für Strukturierung von Mitarbeiterkapitalbeteiligungen Der Bundesfinanzhof (BFH) stellte erneut klar, dass der Versuch der Finanzämter, an Mitar- beiter gewährte Vermögensbeteiligungen vollständig als Arbeitslohn zu besteuern, nicht zulässig ist. Dividenden, Zinsen und Veräußerungsgewinne unterliegen der Abgeltungsteuer in Höhe von nur 25 % zuzüglich Solidaritätszuschlag und gegebenenfalls Kirchensteuer. Bemerkenswert ist die Klarheit des BFH. VON CARMEN EGERMANN UND MANUEL SCHIRMER In den letzten Jahren hat der Gesetzge- ber die steuerliche Förderung von Mit- arbeiterkapitalbeteiligungen durch die Anhebung des steuerlichen Freibetrags (§ 3 Nr. 39 EStG) und die Einführung der nachgelagerten Besteuerung (§ 19a EStG) stark vorangetrieben. Problematisch ist, dass trotz der klaren politischen Förderziele einzelne Finanzämter in der Praxis erhebliche steuerliche Hür- den schaffen. Besonders beliebt war der ZU DEN PERSONEN Carmen Egermann ist Director im Bereich Global Mobility Services der KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesell- schaft und verantwortet hier als Steuerberaterin den Bereich Reward. Manuel Schirmer ist als Steuerberater im Bereich Global Mobility Services der KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesell- schaft tätig. Darüber hinaus promoviert er als externer Doktorand bei Prof. Dr. Inga Hardeck (Universität Duisburg- Essen, Mercator School of Management). www.kpmg.com 28 | Spezial Mitarbeiterbeteiligung 2026 Versuch der Finanzämter, Dividenden, Zinsen und Veräußerungsgewinne in Arbeitslohn umzuqualifizieren. Grund- lage dafür war eine Gemengelage un- terschiedlichster Gerichtsurteile. Motivationslage der Finanzämter Der Grund für die Umqualifizierungs- versuche ist folgender: Dividenden, Zin- sen und Veräußerungsgewinne werden grundsätzlich als Kapitaleinkünfte mit der Abgeltungsteuer von 25 % zuzüg- lich Solidaritätszuschlag und gegebe- nenfalls Kirchensteuer pauschal be- steuert (§§ 20, 32d EStG). Arbeitslohn unterliegt dagegen der progressiven Besteuerung von bis zu 42 % (Spitzen- steuersatz) beziehungsweise 45 % (Rei- chensteuersatz) (§§ 19, 32a EStG). Der progressive Grenzsteuersatz übersteigt bereits bei einem zu versteuernden Ein- kommen von rund 20.400 EUR (Grund- tabelle 2026) den Abgeltungsteuersatz von 25 %. Aus fiskalischer Sicht ist die Umqualifizierung daher in der Regel (äußerst) vorteilhaft, um das Steuerauf- kommen zu erhöhen. Sachverhalte der BFH-Entscheidungen Dem Urteil des BFH vom 21. Oktober 2025 (Az. VIII R 14/23) lag ein Genuss- rechtsprogramm zugrunde. Dieses war so ausgestaltet, dass Mitarbeiter eine variable Verzinsung in Abhängigkeit vom EBITDA erhielten. Die Verzinsung wurde anhand einer detaillierten, im Der allgemeine Trend ist eindeu- tig: Der Gesetz- geber fördert Beteiligungspro- gramme durch Begünstigungs- vorschriften. Voraus festgelegten Berechnungsformel ermittelt. Darüber hinaus waren eine Verlustbeteiligung und eine Höchst ver- zinsung vereinbart. Gegenstand eines weiteren Urteils des BFH vom gleichen Tag (Az. VIII R 13/23) war eine typische stille Beteiligung eines Prokuristen. Der Kläger war am Ergebnis der gewöhn- lichen Geschäftstätigkeit der GmbH entsprechend dem Verhältnis seiner Einlage zum Gesamtkapital beteiligt.

29

Welcher Investor passt zu mir? 14 Jahre Investoren im Mittelstand Initiative – Speed-Datings –Spezial Private Equity trifft … M&A … Corporate M&A … Kapitalmarkt ... Law In Kooperation mit Spezial https://bit.ly/ue_emags Mitarbeiterbeteiligungs programme bieten einige steuerliche Vorteile: • Bei „All-Employee-Programmen“ kann ein Freibetrag von 2.000 EUR pro Jahr und Mitarbeiter genutzt werden. • Dividenden, Zinsen und Veräußerungs- gewinne unterliegen nur der günstigen Abgeltungsteuer. • Bei bestimmten Ausgestaltungen sind beim Arbeitgeber abzugsfähige Personal- beziehungsweise Zinsauf- wendungen anzusetzen. Eine Beteiligung an den stillen Reserven oder am Firmenwert bestand hingegen nicht. In beiden Fällen handelte es sich um typische Mitarbeiterkapitalbeteili- gungs programme. Dies zeigte sich ins- besondere daran, dass nur Mitarbeiter die Vermögensbeteiligungen erwerben konnten und sogenannte Leaver-Klauseln – Regelungen zur Rückübertragung der Vermögensbeteiligung bei Ausscheiden aus dem Dienstverhältnis – vereinbart wurden. Die zuständigen Finanzämter ver- traten die Auffassung, dass die Zinsen aus den Genussrechten beziehungsweise der typisch stillen Beteiligung als Ar- beitslohn gemäß § 19 EStG zu qualifi- zieren seien. Dem traten die Kläger entgegen, die eine Behandlung als Ka- pitaleinkünfte begehrten. Entscheidung und Einordnung Nach Auffassung des für Kapitaleinkünfte zuständigen VIII. Senats handelt es sich in beiden Streitfällen um Kapital- einkünfte. Bemerkenswert ist, wie klar der BFH zur Abgrenzung der Einkunfts- arten Stellung bezieht. Zur Abgrenzung von Kapitaleinkünf- ten und Arbeitslohn wurde bisher ein Kriterienkatalog herangezogen. Dabei wurden die einzelnen Kriterien ins Verhältnis gesetzt und der Einzelfall im Rahmen einer Gesamtwürdigung be- wertet. Diese Gesamtwürdigung gibt der BFH nun zumindest für laufende Vergütungen endgültig auf und setzt damit konsequent fort, was der VI. Se- nat (Lohnsteuer) in seinem Urteil vom 14. Dezember 2023 (Az. VI R 1/21) für die Qualifizierung von Veräußerungserlö- sen als Kapitaleinkünfte begonnen hat. Praxis i e g e z n A Danach sind Kapitaleinkünfte im- mer dann anzunehmen, wenn der Mit- arbeiter zivilrechtlicher und wirtschaft- licher Eigentümer der Vermögensbe- teiligung ist, die Beteiligung ernsthaft vereinbart wurde, entsprechend durch- geführt wird und neben dem Arbeits- verhältnis einen eigenständigen wirt- schaftlichen Gehalt aufweist. Sind diese Voraussetzungen erfüllt, müssen wei- tere Kriterien – insbesondere auch die Frage der Marktüblichkeit – grundsätz- lich nicht weiter betrachtet werden. Praktische Auswirkungen Die liberaleren Entwicklungen in der Rechtsprechung vereinfachen die Ab- grenzungsfrage erheblich und erhöhen somit die Rechtssicherheit für bereits implementierte sowie für künftig ein- zuführende Programme. Arbeitgebern und Mitarbeitern, die sich den Umqualifizierungsversuchen der Finanzverwaltung gegenüber- sehen, geben die Urteile ein scharfes Schwert an die Hand, um die Diskussi- onen zu ihren Gunsten zu beenden. In der Praxis dürften vor allem Beteili- gungsprogramme nicht börsennotier- ter Unternehmen profitieren, da bei diesen die Aufgriffwahrscheinlichkeit besonders hoch war. Hintergrund ist, dass es bei diesen Programmen be- sonders schwierig war, die häufig ge- forderte „Marktüblichkeit“ nachzu- weisen. FAZIT Die Besteuerung von Mitarbeiterkapital- beteiligungen ist komplex, da die ver- schiedenen Besteuerungsebenen jeweils gesondert zu den verschiedenen Zeit- punkten im Lebenszyklus der Beteili- gung – Erwerb, Haltephase und Veräu- ßerung – zu beurteilen sind. Vor die- sem Hintergrund sind Entwicklungen in der Rechtsprechung, die die Rechts- sicherheit typischer Ausgestaltungs- formen signifikant erhöhen, besonders zu begrüßen. Der allgemeine Trend ist eindeutig: Der Gesetzgeber fördert Beteiligungs- programme durch Begünstigungsvor- schriften und darüber hinaus schafft der BFH durch konkrete Leitlinien für deren rechtssichere Umsetzung in der Praxis. Dadurch erhöht sich die Attrak- tivität von Mitarbeiterkapitalbeteili- gungen enorm. Spezial Mitarbeiterbeteiligung 2026 | 29 UPDATE: BörseBeteiligungsge15 Gesellschafte4,6 Mrd. EUR BS. 11„Wir investierIndustrien“Christoph LippS. 27„Wenn andemarschieren Johannes LaS. 36„Nachfolgeist stark geClaudia KöS. 39Finanzierung – Nachfolge – VermögenIn KooperatPrivate Investoren im Investoren im MittelstandMittelstand 20262026 Wandel, Werte, VisionenInitiative – Spezial – Speeddating14. Jg.

30

Praxis IFRS-Stolpersteineumgehen Modifikationen, Gruppenpläne und Bewertungsmodelle bei Beteili gungsprogrammen Anteilsbasierte Vergütung ist in modernen Vergütungsstrukturen nicht mehr wegzudenken. Ihre bilanzielle Behandlung birgt jedoch erhebliche Tücken. Drei Themenbereiche stechen dabei besonders hervor: die Behandlung von Programmmodifikationen, die Klassifikations- fragen bei konzerninternen Gruppenplänen sowie die Grenzen gängiger Bewertungsmodelle. VON DOMINIK KONOLD Mitarbeiterbeteiligungsprogram- me sind selten statisch. Aus- übungspreise werden ange- passt, Laufzeiten verlängert, Bedingun- gen gelockert oder verschärft, sei es als Reaktion auf veränderte Marktbedingun- gen oder aus dem Wunsch heraus, ein entwertetes Programm wieder motivie- rend zu gestalten. Was aus HR-Perspek- tive pragmatisch erscheint, hat unter IFRS 2 klare bilanzielle Konsequenzen. Modifikationen: Scheinbar neutral, bilanziell folgenreich Der Grundsatz ist eindeutig: Eine Modi- fikation darf den Gesamtaufwand aus dem ursprünglichen Programm nicht mindern. Erhöht eine Modifikation ZUR PERSON Dominik Konold (Dipl. Wirtschafts- wissenschaftler) ist Geschäftsführer und Gründer der Finidy GmbH. Neben Projekten im Umfeld der Bankplanung und -steuerung betreut er Corporate- Kunden bei Share-based-Payment- und Treasury-Accounting-Fragestellungen. Vor seiner Tätigkeit bei Finidy war Konold mehr als 13 Jahre bei WTS Advisory (vormals FAS AG) tätig, zuletzt als Partner. www.finidy.de 30 | Spezial Mitarbeiterbeteiligung 2026 . . m o c e b o d a k c o t s © a l r a K ; . . m o c e b o d a k c o t s – l e h c M i . T © : o t o F den Fair Value der gewährten Instru- mente, ist die Differenz zwischen dem Fair Value unmittelbar vor und nach der Änderung als zusätzlicher Auf- wand zu erfassen, verteilt über den ver- bleibenden Erdienungszeitraum. Sinkt der Fair Value hingegen, bleibt der ur- sprüngliche Aufwand unverändert. Stolperstein Repricing: Besondere Aufmerksamkeit erfordert das Repri- cing, also die Absenkung des Aus- übungspreises eines entwerteten Pro- gramms auf Marktniveau. Vielen Un- ternehmen ist nicht bewusst, dass ein solches Repricing stets als Modifikati- on gilt und zwingend zusätzlichen Fair- Value-Aufwand herbeiführt. Das gilt auch dann, wenn die Maßnahme kurz vor Ende der Vesting Period vorgenom- men wird. Stolperstein Cancellation: Wird ein Programm vorzeitig beendet, behan- delt IFRS 2 dies wie eine sofortige Er- dienung: Der noch nicht erfasste Auf- wand ist unmittelbar und vollständig zu verbuchen, unabhängig davon, ob eine Ablösezahlung erfolgt. Gruppenpläne: Wer bilanziert was – und nach welchen Regeln? Eine der komplexesten Fragen betrifft Strukturen, in denen mehrere Kon zern- gesellschaften beteiligt sind. Ausgangs- punkt ist die übergeordnete Frage: Ge- hören die Gesellschaft, die die Dienst- leistung empfängt („receiving entity“), und die Gesellschaft, auf deren Anteils- wert die Vergütung basiert („reference entity“), aus Sicht des obersten Mutter- unternehmens zum selben Konzern? Ist dies der Fall, liegt eine konzerninterne anteilsbasierte Vergütung vor. Die kon- krete bilanzielle Behandlung hängt dann davon ab, wer die Verpflichtung

31

begleicht („settling entity“) und in wel- cher Form dies geschieht. Szenario eins: Muttergesellschaft gewährt eigene Anteile M gewährt Managern von T Anteile an M. Da M als begleichende Einheit eigene Eigenkapitalinstrumente ausgibt, klassi- fiziert M sowohl im Einzel- als auch im Konzernabschluss als equity-settled. T er- hält die Dienstleistung (Arbeitsleistung), ist zur Leistung nicht verpflichtet und klassifiziert ebenfalls als equity- settled. Szenario zwei: Barausgleich auf Basis von Anteilswerten M gewährt einen Barausgleich basie- rend auf dem Wert der M-Anteile. Da M zur Barleistung verpflichtet ist, klassifi- ziert M in allen Abschlüssen als cash- settled. T hingegen klassifiziert als equity- settled, da T nicht zahlungspflichtig ist, aber die Dienstleistung in Form der Ar- beitsleistung erhält. Dieselbe Transaktion wird im Kon- zern- und im Einzelabschluss häufig unterschiedlich klassifiziert. Daraus re- sultieren abweichende Bilanzierungs- folgen für Aufwand, Rückstellungen und Kapitalrücklage, die konsistent abzu- bilden und in Intercompany-Abstim- mungen zu berücksichtigen sind. Gerade in Private-Equity-Strukturen mit mehr- schichtigen Beteiligungsgesellschaften wird dieser Abstimmungsbedarf regel- mäßig unterschätzt. Bewertungsmodelle und ihre Grenzen Die Wahl des richtigen Bewertungsmo- dells beeinflusst unmittelbar die Höhe des zu erfassenden Aufwands. Das in der Praxis am häufigsten eingesetzte Black-Scholes-Merton-Modell bietet ei- ne effiziente Lösung für standardisier- te europäische Optionen, stößt jedoch bei komplexen Ausgestaltungen an sys- tematische Grenzen. Black-Scholes setzt einen festen Aus- übungspreis und keine weiteren bedin- genden Faktoren voraus. Sobald Markt- bedingungen einbezogen werden, etwa ein Mindest-Total-Shareholder-Return (Mindest-TSR) oder ein relativer Aktien- kursvergleich gegenüber einem Index, ist das Modell nicht mehr angemessen. Monte-Carlo-Simulationen modellieren Tausende mögliche Kursverläufe und erlauben die Abbildung komplexer Aus- zahlungsstrukturen. Binomialmodelle eignen sich besonders für amerikani- sche Optionen mit frühzeitigem Aus- Praxis übungsrecht oder für Situationen mit eingeschränkten Ausübungsfenstern. Stolperstein Modellwahl Der häufigste Fehler besteht nicht dar- in, ein Modell falsch anzuwenden, son- dern darin, von vornherein das falsche Modell zu wählen. Aufsichtsbehörden und Wirtschaftsprüfer erwarten zu- nehmend eine explizite methodische Begründung sowie eine Sensitivitäts- analyse der wesentlichen Annahmen. FAZIT Modifikationen, Gruppenpläne und Bewertungsmodelle sind drei Berei- che, in denen die bilanzielle Komplexi- tät anteilsbasierter Vergütungen be- sonders klar zutage tritt. Allen dreien ist gemeinsam, dass Fehler selten aus mangelndem Grundwissen entstehen, sondern aus einer zu oberflächlichen Auseinandersetzung mit den Pro- grammdetails. Hinzu kommt vielfach der Irrglaube, dass eine einmal ge- wählte Bilanzierungsmethode keine laufende Überprüfung erfordert. Wer IFRS 2 ernst nimmt, muss die Feinhei- ten kennen und Experten frühzeitig einbinden – nicht erst dann, wenn der Abschluss bereits in der Prüfung ist. Abb. 1: Schema Gruppenzugehörigkeit Unternehmen Gehören das empfangende Unternehmen und das Nein Referenzunternehmen aus Sicht der Muttergesellschaft zur selben Gruppe? Ja Gehört das begleichende Unternehmen zur selben Gruppe? Nein Ist das begleichende Unternehmen ein externer Shareholder? Ja Ja Dient die Transaktion eindeutig einem anderen Zweck als der Bezahlung der an das Unternehmen gelieferten Waren oder Dienstleistungen?k Nein Nein Nein Ja Bei der Transaktion handelt es sich um eine anteilsbasierte Vergütung, die von einem Unternehmen der Gruppe beglichen wird. Bei der Transaktion handelt es sich um eine konzerninterne anteilsbasierte Vergütung, die von einem externen Shareholder beglichen wird. Bei der Transaktion handelt es sich nicht um eine anteilsbasierte Vergütung im Sinne von IFRS 2. Quelle: Finidy Spezial Mitarbeiterbeteiligung 2026 | 31

32

Praxis LösungBeteiligungsgesellschaft Teilhabe am wirtschaftlichen Erfolg passgenau strukturieren Dieser Kurzbeitrag gibt einen allgemeinen Überblick über eine im Mittelstand häufig anzutreffende Struktur: die echte Management- und Mitarbeiterbeteiligung an einer GmbH, die mittelbar über eine Beteiligungsgesellschaft gehalten wird. Eine kurze, allgemeine Übersicht aus gesellschafts-, arbeits- und steuerrechtlicher Sicht. VON ULRICH WEIDEMANN, DR. EVA KETTNER UND DR. HENRIK LAY Ziel dieser Struktur ist typischer- weise, Schlüsselpersonen wirt- schaftlich am Erfolg zu beteili- gen, ohne den Gesellschafterkreis der operativen Gesellschaft unnötig zu fragmentieren. Die Grundidee dieser Struktur besteht darin, dass Schlüssel- personen nicht unmittelbar Gesell- schafter der operativen GmbH („Op- Co“) werden, sondern gebündelt über eine zwischengeschaltete Beteiligungs- gesellschaft („ManCo“) beteiligt sind. In aller Regel wird die ManCo als Per- sonengesellschaft in der Rechtsform einer GmbH & Co. KG strukturiert. ZU DEN PERSONEN Ulrich Weidemann ist Partner bei HEUKING in Frankfurt am Main. Er berät in den Bereichen Corporate/M&A, Private Equity und Capital Markets und dabei ins- besondere auch zu Mitarbeiter- und Managementbeteiligungsprogrammen. Dr. Eva Kettner ist Partnerin bei HEUKING in Hamburg und berät im kollektiven und individuellen Arbeitsrecht und dabei auch zu Mitarbeiterbeteiligungs- programmen. Dr. Henrik Lay ist Partner bei Heuking in Hamburg und berät im Steuerrecht bei M&A, Private Equity und Venture- Capital-Transaktionen und dabei ins- besondere auch zu Mitarbeiterbeteili- gungsprogrammen. www.heuking.de 32 | Spezial Mitarbeiterbeteiligung 2026 Die gesellschaftsrechtlichen Erfordernisse Die ManCo hält Geschäftsanteile an der OpCo; die Schlüsselpersonen (Manager und wichtige Mitarbeiter) partizipieren über ihre Anteile an der ManCo wirt- schaftlich an der Entwicklung der Op- Co. Nach außen tritt die ManCo als „ein“ Gesellschafter auf; die interne Verteilung der wirtschaftlichen Rechte (zum Beispiel Beteiligungsquote, Ves- ting) wird ausschließlich im Kreis der Schlüsselpersonen (= Gesellschafter der ManCo) geregelt. Damit lassen sich Mit- verwaltungs- und Informationsrechte in der OpCo stärker standardisieren, während die wirtschaftliche Teilhabe „nach innen“ (etwa über unterschied- liche Beteiligungsquoten oder Vesting- Stufen) flexibel ausgestaltet werden kann. Die Beteiligung der ManCo wird auf Ebene der OpCo regelmäßig in eine Gesellschaftervereinbarung (SHA) ein- gebettet (unter anderem mit Verfü- gungsbeschränkungen, Stimmbindung, Exitmechaniken und Informationsrech- ten). Das Leaver-Regime (sprich: wann scheidet eine Schlüsselperson als soge- nannter Good Leaver oder Bad Leaver aus der ManCo aus) wird häufig operativ auf Ebene der ManCo umgesetzt, damit ein Ein- und Austritt von Schlüsselperso- nen nicht zwingend Änderungen im Gesellschafterkreis der OpCo auslöst. Auf Ebene der ManCo werden zudem Go- vernance-Regeln festgelegt (insbesonde- re Stimmrechtsausübung und Beschluss- fassung), damit die ManCo ihre Rechte ge- genüber den übrigen Gesellschaftern der OpCo konsistent wahrnimmt. Hervorzuheben ist, dass Anteils- übertragungen auf Ebene der ManCo – Da eine echte Beteiligung wohl nur für ausgewählte Schlüsselper- sonen in Betracht kommt, sollten hier klare Abgren- zungsregeln bestehen. im Gegensatz zu Übertragungen auf Ebene der OpCo(-GmbH) – keiner nota- riellen Beurkundung bedürfen. Kurzübersicht über steuerrechtliche Aspekte Steuerlich kommt es bei der ManCo- Struktur im Wesentlichen auf dreierlei an: (i) kein Dry Income bei Gewährung der Beteiligung, (ii) Besteuerung der Rückflüsse als Kapitaleinkünfte und nicht als Arbeitslohn sowie (iii) keine

33

Is going public the end of the race, or the start? Find out how we use the EY IPO value journey to help our clients accelerate growth ey.com/de/ipo-and-listing 9 9 2 1 - 1 0 6 2 L K K . d e v r e s e r s t h g i r l l A . t f a h c s l l e s e g s g n u f ü r p s t f a h c s t r i W G K . o C & H b m G Y E 6 2 0 2 ©

34

Praxis Tab. 1: Kurzübersicht über Vor und Nachteile verschiedener Modelle Instrument Vorteile Nachteile Echte Beteiligung (GmbH, indirekt über Beteiligungsgesellschaft) starke Bindungswirkung wirtschaftliche Teilhabe an Wertsteigerung (inklusive Exit) Governance/Rechte im Gesellschafterkreis der GmbH steuerbar (Bündelung) etwas höherer Implementierungs- und Administrations aufwand Dry-Income-Risiken bei verbilligtem Erwerb/Einräumung Echte Beteiligung (Direktbeteiligung an der GmbH) klare Zuordnung, einfache Kette „Equity Story“ ohne Zwischenschritt Echte Beteiligung (Option/Bezugsrechte) Beteiligung kann zeitlich gestreckt werden; zunächst keine Gesellschafterstellung unübersichtlicher Gesellschafterkreis (bei vielen Teilnehmern) erhöhte Komplexität bei Ein- und Austritt (insbesondere bei „Leavern“), Mitsprache- und Informationsrechte steuerlich häufig Lohnbesteuerung im Ausübungs- zeitpunkt Bewertungs-/Preislogik und Ausübungs- regelungen komplex Virtuelle Beteiligung (VSOP/Phantom/Bonus) keine gesellschaftsrechtliche Beteiligung, meist schnell umsetzbar; flexible Ausgestaltung regelmäßig Lohnversteuerung der Rückflüsse geringere Bindungswirkung („kein echtes Equity“) Finanzielle/Mezzaninemodelle (etwa Genussrechte, stille Beteiligung) wirtschaftliche Teilhabe ohne Öffnung des Gesell- schafterkreises je nach Ausgestaltung „Equity-nah“ rechtliche/steuerliche Einordnung je nach Ausgestaltung anspruchsvoll; im Mittelstand und bei internationalem Kontext erklärungsbedürftig zusätzliche Besteuerungsebene durch die Zwischenschaltung der ManCo. Das Dry-Income-Risiko – also eine Besteuerung ohne korrespondieren- den Liquiditätszufluss – entsteht, wenn die Beteiligung verbilligt oder unent- geltlich gewährt wird und die Finanz- verwaltung darin einen lohnsteuer- pflichtigen Vorteil sieht. Vermieden wird dies durch einen Erwerb zu einem belastbar ermittelten Verkehrswert und eine saubere Bewertungsdoku- mentation. Ebenso entscheidend ist, dass den Schlüsselpersonen steuerlich das wirtschaftliche Eigentum an den ManCo-Anteilen zugeordnet wird: Nur dann werden Wertsteigerungen und Rückflüsse – laufende Ausschüttungen wie auch Exiterlöse – als Kapitalein- künfte nach § 20 EStG behandelt, die in der Regel dem Abgeltungsteuersatz von 25 % (zuzüglich SolZ und gegebe- nenfalls Kirchensteuer) unterliegen. Maßgeblich sind die konkrete Ausge- staltung der Beteiligung (echtes unter- nehmerisches Risiko und Chance durch Tragen eines effektiven Verlustrisikos, kein bloßes Leistungsentgelt) sowie die tatsächliche Durchführung. Wird die ManCo als vermögensver- waltende Personengesellschaft struk- turiert, ist sie steuerlich transparent – die Einkünfte werden den Schlüssel- personen unmittelbar zugerechnet, ohne dass auf Ebene der ManCo eine zusätzliche Besteuerungsebene ent- steht. Die ManCo fungiert insoweit le- diglich als gesellschaftsrechtliches Bün- delungsvehikel. Besondere Bedeutung hat in diesem Zusammenhang das vor Kurzem veröffentlichte Urteil des BFH vom 21. Oktober 2025 (Az. VIII R 13/23). Der BFH hat darin erfreulicherweise (erneut) klargestellt, dass Veräuße- rungsgewinne aus einer über eine ver- mögensverwaltende Personengesell- schaft gehaltenen Kapitalbeteiligung als Einkünfte aus Kapitalvermögen zu qualifizieren sind, sofern die Beteili- gung zu marktüblichen Konditionen erworben wurde und dem Gesellschaf- ter wirtschaftliches Eigentum zuzu- rechnen ist – auch dann, wenn der Er- werb im Zusammenhang mit einer An- stellung steht. Damit stärkt der BFH die Rechtssicherheit für ManCo-Struktu- ren und bestätigt, dass eine sauber strukturierte Managementbeteiligung nicht allein wegen des Anstellungsbe- zugs als Arbeitslohn umqualifiziert werden darf. Kurzübersicht über arbeitsrechtliche Aspekte Auch wenn die echte Beteiligung an der OpCo eine gesellschaftsrechtliche Struktur darstellt, liegt ihr Grund doch letztlich in der tatsächlichen Beschäfti- gung des Managements beziehungs- weise der wichtigen Mitarbeiter und damit in den bestehenden Anstellungs- verträgen. Leaver-Regelungen sind da- her regelmäßig der praxisentscheiden- de Punkt. Unternehmen und die ver- bleibenden (indirekten) Gesellschafter wollen typischerweise eine Rückfüh- rung der Beteiligung bei Ausscheiden der Schlüsselperson aus der aktiven Beschäftigung (insbesondere bei „Bad Leavern“). Aus Sicht der Schlüsselper- son sind hierbei vorhersehbare und an- gemessene Regeln wichtig. Insoweit hat der BGH in diesem Jahr (Urteil vom 10. Februar 2026 – II ZR 71/24) die Inte- ressen der verbleibenden Gesellschaf- ter gestärkt und die Verknüpfung der Beteiligung an den Bestand des Anstel- lungsverhältnisses grundsätzlich als wirksam erachtet. Hier ist jedoch so- wohl bei der konkreten Vertragsgestal- tung (insbesondere bei der Abfin- dungshöhe) als auch bei der Ausübung der sogenannten Call-Optionen auf ei- ne faire und transparente Regelung zu achten. Da eine echte Beteiligung wohl nur für ausgewählte Schlüsselpersonen in Betracht kommt, sollten hier klare Ab- grenzungsregeln bestehen, um Miss- verständnisse und Streit zu vermeiden. FAZIT Die echte Beteiligung an einer GmbH über eine ManCo verbindet wirtschaft- liche Teilhabe und Bindungswirkung mit einer handhabbaren Gesellschaf- ter- und Governance-Struktur auf Ebe- ne der OpCo. Dem stehen (handelba- rer) Strukturierungs- und Umsetzungs- aufwand gegenüber. Praxiskritisch sind klare Regeln zu Ein- und Austritt (insbesondere Leaver), Bewertung so- wie die Vermeidung von Dry Income. Gelingt dies, ist die ManCo-Struktur ein gut vermittelbarer „Mittelweg“ zwi- schen echter Beteiligung und adminis- trativer Beherrschbarkeit. 34 | Spezial Mitarbeiterbeteiligung 2026

35

Being Public Conference by Börsennotiz schafft Werte! Kapitalmarkt Plattform GoingPublic Dienstag. 2. Juni 2026. IHK Frankfurt. Programm. Info. Anmeldung: www.beingpublicconference.de Ansprechpartner: Markus Rieger, Vorstand, rieger@goingpublic.de, 089/2000 339-44 Nina Rieger, Kundenbetreuung und Events, n.rieger@goingpublic.de, 089/2000 339-54 Foto: © Andreas Prott – stock.adobe.com

36

Praxis GanzheitlicherAnsatz Mitarbeiterbeteiligung und Banking zusammendenken Hohe regulatorische Anforderungen rund um Beteiligungsprogramme börsennotierter Unternehmen erfordern passgenaue Dienstleistungen bei der Administration von Mitar beiter- und Führungskräfteprogrammen. Wie ein hybrider Ansatz Lösungen befördern kann, erläutert Frank Egle, verantwortlich für Mitarbeiterbeteiligungs - programme im Kooperationsmanagement Deutsche Bank Private Bank Germany, im Gespräch. INTERVIEW: STEFAN PREUSS GoingPublic: Herr Egle, Mitarbeiter- beteiligung umfasst viele Facetten, von Employee Share Plans bis hin zu Vorstands und Führungskräfte- programmen. Wie lassen sich Regulatorik und Administration vereinbaren und optimal gestalten? Frank Egle: Unser Ansatz liegt darin, Mitarbeiterangebote nicht isoliert zu betrachten. Unternehmen suchen heute Lösungen, die einfach, verlässlich und integrierbar sind. Deshalb haben wir unser Angebot so strukturiert, dass Partnership Banking, Mitarbeiteraktien- programme und Executive Programme miteinander verzahnt sind. Unterneh- men erhalten damit einen One Stop Shop und Mitarbeiter ein attraktives Konto und Depotmodell für unter- schiedliche Lebens und Karrierepha- sen. ZUR PERSON FrankEgleSenior Relationship Manager im Bereich Kooperationsmanagement/ Employee Share Plans bei der Deutschen Bank. Der Bankbetriebswirt arbeitet seit über 20 Jahren im Wertpapierumfeld der Bank und ist seit 2020 auf Mitarbeiter- aktienprogramme sowie Partnership Banking spezialisiert. www.deutsche-bank.de 36 | Spezial Mitarbeiterbeteiligung 2026 DeutscheBankAG (ISIN: DE0005140008) Deutsche Bank AG (Frankfurt, Last) 28,240 17.05.2021 - 18.05.2026 (5 Jahre, 1 Woche) 30,000 28,240 25,000 20,000 15,000 10,000 8,500 7,000 Jan '22 Jan '23 Jan '24 Jan '25 Jan '26 Quelle: © stock3 Was genau macht die Administration so anspruchsvoll? Ein Beispiel ist das komplexe Steuersys- tem: Kirchensteuer, Kapitalertragsteuer, Abgeltungsteuer, Solidaritätszuschlag – all das ist zu berücksichtigen und wird durch die Deutsche Bank für Mitarbei- ter im Inland transparent ausgewiesen. Dadurch wird den Teilnehmern Jahr für Jahr viel Aufwand erspart. Ähnlich bei Kapitalmaßnahmen: Etwa die Hälfte der DAX-Werte verfügt über Namensak- tien. Das heißt, Mitarbeiteraktien müs- sen in Register eingetragen werden, da- mit das Teilnahmerecht während der Hauptversammlung ausgeübt werden kann. All das wird automatisiert durch unsere Systeme abgebildet. Tatsächlich beschäftigen deutsche Un- ternehmen immer mehr Mitarbeiter auch im Ausland. Unser Hybridmodell mit J.P. Morgan Workplace Solutions stellt daher einen besonderen Mehr- wert für unsere Kunden dar: Mitarbei- ter im Ausland werden durch die inter- national bewährte Plattform von J.P. Morgan Workplace Solutions mit allen Services versorgt – diese stellt den Kun- den eine moderne Administration und Nutzerführung bereit. Wir bringen für die Unternehmen unsere Expertise im Plandesign und unsere Erfahrung als depotführende Bank, unsere regulato- rische Kompetenz und den direkten Zugang zu den Mitarbeitern der Unter- nehmen ein. Die Belegschaften werden immer internationaler. Wie ist die Deutsche Bank hier aufgestellt? Sie sprechen die Internationalisierung an, viele Beteiligungsprogramme sind heute bis hin zu globaler Verbreitung

37

. m o c e b o d a k c o t s – t r e m e H n a v n o m S © . i : o t o F Praxis SteckbriefMitarbeiterbeteiligungsprogramm Deutsche Bank AG Jahr der Einführung: 2010 Programmtyp: globaler Aktienkaufplan Diskont/Rabatt/Match/Zuschuss: Match Programmmerkmale: Länderübergreifender Aktiensparplan mit regelmäßigem Erwerb von Aktien. Programm bietet die Möglichkeit zum Kauf von Aktien mit anschließendem Erwerb von Matching Shares (zum Beispiel Zehn-plus-zehn-Struktur). Nutzung steuerlicher Freibeträge: ja – soweit länderspezifisch möglich Haltefrist: zwölf Monate Anzahl Teilnahmeberechtigte: circa 60.000 Mitarbeitende Teilnahmequote: circa 20 % Länderabdeckung: internationaler Plan mit 19 Ländern Besonderheiten: Administration: Verwahrart: monatlicher Aktiensparplan; langjährig etablierte, weitgehend stabile Planstruktur Deutsche Bank AG Einzeldepots bei Teilnehmern im Inland; ausländische Teilnehmer über Omnibusdepot ausgerichtet. Wie stellen Sie die Umsetzung sicher? Internationale Programme erfordern kla- re Governance Strukturen. Wir unterstüt- zen Unternehmen bei der konzeptionel- len Ausgestaltung, der Implementierung und der laufenden Administration. Dabei sind steuerliche und rechtliche Rahmen- bedingungen ebenso wichtig wie eine ver- ständliche Kommunikation für die Teil- nehmer. Unsere Erfahrung zeigt: Einheit- liche Prozesse sind ein wesentlicher Er- folgsfaktor. Die Hybridlösung bietet ein vollwertiges Konto hierzulande mit der Möglichkeit, auch international alle Mit- arbeiter mit sogenannten Omnibus- Accounts von J.P. Morgan Workplace Solutions zu bedienen. Die angelsächsi- sche Lösung favorisiert die globale Ver- waltung von Programmen. Das wird mit dem in Deutschland üblichen Einzel- konto und -depot kombiniert. Damit fah- ren wir eine hybride Lösung, die die Ad- ministration für Nutzer erleichtert. Welche Rolle spielt das Partnership Banking (PSB)? Partnership Banking ist bewusst nicht an ein Mitarbeiterbeteiligungsprogramm (MAB) gekoppelt. Unternehmen können ihren Belegschaften auch unabhängig davon ein attraktives Bankangebot zur Verfügung stellen. Dazu gehören unter anderem ein Gehaltskonto mit digita- lem Eröffnungsprozess, Kartenprodukte, ein Wertpapierdepot. Hier stehen wir als Deutsche Bank digital und auch mit persönlicher Betreuung und Beratung zur Verfügung. Für viele Unternehmen ist das ein wichtiger Baustein zur Bin- dung ihrer Mitarbeiter – auch dann, wenn kein Beteiligungsprogramm um- gesetzt wird. Und wie fügt sich das Employee Share Plan Angebot in dieses Modell ein? Employee Share Plans (ESPs) bauen auf derselben Konto und Depotstruktur auf. Wichtig ist dabei: ESP Konto und Depot können – ebenso wie beim PSB – auch von Mitarbeitern genutzt werden, die nicht am Beteiligungsprogramm teilnehmen. Damit entsteht kein paral- leles System, sondern eine einheitliche Infrastruktur für alle Mitarbeiter. Für Unternehmen vereinfacht dies die Pro- zesse, für Mitarbeiter erhöht es die Transparenz. Funktioniert das alles auch für Vor- stands und Führungskräfteprogramme? Programme für Vorstände und Füh- rungskräfte sind in der Regel individu- eller ausgestaltet. Ob Aktien, Optio- nen, Restricted Share Units (RSUs) oder performancebasierte Modelle – hier ist eine enge, persönliche Beglei- tung zu empfehlen. Die Deutsche Bank verfügt in diesem Segment über jahr- zehntelange Erfahrung und begleitet Unternehmen von der Konzeption bis zur administrativen Umsetzung. Sie verfügen über eigene, interne Erfahrungen und gleichzeitig den Blick von außen: Was definieren Sie aus diesem Überblick heraus als zentrale Erfolgsfaktoren? Ein konsistentes Gesamtkonzept ist in jedem Fall eine wichtige Vorausset- zung. Wenn Unternehmen Banking, Beteiligung und Betreuung zusammen- denken, entstehen klare Strukturen – für HR, Finance und für die Mitarbeiter selbst. Ein Programm ist dann beson- ders erfolgreich, wenn es professionell und verständlich für alle im Prozess Beteiligten inklusive den Teilnehmern kommuniziert wird. Für Letztere set- zen wir hier auf Omnikanalbetreuung: Sie nutzen Online und Mobile Ban- king, können sich aber ebenso persön- lich oder telefonisch beraten lassen – auch in englischer Sprache. Das gilt für Partnership Banking ebenso wie für Beteiligungsprogramme. Sehr geehrter Herr Egle, vielen Dank für diese interessanten Einblicke. Spezial Mitarbeiterbeteiligung 2026 | 37

38

Fallstudien Vincorion SE: IPO und Start der Mitarbeiterbeteiligung Kostenlose Belegschaftsaktien zum Gang auf das Parkett Hinter den rund 900 Beschäftigten von Vincorion liegen spannende Zeiten: Abschied aus dem Jenoptik-Konzern, starkes Wachstum, nun der Börsengang. Vor diesem Hintergrund wirkt das Beteiligungsprogramm in beide Zeitachsen: als Dank in die Vergangenheit und als Motivationsbooster in die Zukunft. VON STEFAN PREUSS Vincorion ist ein führender Ent- wickler und Hersteller von ein- satzkritischen Energie- und Me- chatroniklösungen für Verteidigungs- plattformen und fortschrittliche Luft- fahrtsysteme. Kunden und Nutzer ver- lassen sich dabei seit Jahrzehnten auf Ingenieurskompetenz „Made in Ger- many“ sowie auf robuste, zuverlässige und effiziente Produkte für deren ein- satzkritischen Missionen. Der Haupt- sitz des Unternehmens entstand als Produktionsstandort für AEG. Nach einer kurzen Selbstständigkeit kam das Unternehmen später in den Jenoptik- Konzern, schließlich erfolgte der Kauf durch einen Private-Equity-Fonds des Finanzinvestors Star Capital. Heute bedient Vincorion die Kern- segmente Vehicle Systems, Power Sys- tems und Aviation und ist damit in den wichtigsten Verteidigungs- und einigen zivilen Märkten präsent. Zum Liefer- umfang gehören Schlüsselkomponen- ten für führende Plattformen wie Leo- pard 2, Puma, Iris-T SLM, H145 und NH90. Rund 900 hoch qualifizierte Voll- zeitbeschäftigte entwickeln, fertigen und servicieren Lösungen an drei Standorten in Deutschland und einem Vertriebsstandort in den USA. Hoher Auftragsbestand Hoher Umsatz – doch der Auftragsbe- stand wächst auf ein Vielfaches: das be- deutet, dass Vincorion mehr denn je eine hoch motivierte Belegschaft benö- tigt und viele neue Kollegen hinzuge- 38 | Spezial Mitarbeiterbeteiligung 2026 Vincorion SE (ISIN: DE000VNC0014) VINCORION SE (Frankfurt, Last) 18,200 20.03.2026 - 22.05.2026 (2 Monate, 1 Tag) Apr Mai Quelle: © stock3 22,500 21,250 20,000 18,750 18,200 17,500 16,250 15,000 Der Hauptsitz in Wedel geht auf ein Werk der AEG aus den 1960er-Jahren zurück. Foto: © Vincorion

39

jährlichen Beteiligungsangebots ab- deckt. „Wir freuen uns sehr über die erfolg- reiche Einführung eines Vincorion Mitarbeiteraktienprogramms anläss- lich des Börsengangs und begrüßen es ausdrücklich, dass mit Vincorion wie- der ein echtes, breit angelegtes Mitar- beiterbeteiligungsprogramm zum IPO im Markt umgesetzt wurde“ erläutert Jörg Ziegler, Managing Director Equity Plan Services bei J.P. Morgan Workpla- ce Solutions. Solche IPO-Programme seien in Deutschland selten geworden und setzen ein starkes Zeichen für Wertschätzung und Teilhabe der Beleg- schaft. „Die Entscheidung, allen Mitar- beitenden zum IPO 30 Gratisaktien zu- zuteilen unterstreicht die besondere Unternehmenskultur und bestätigt die wissenschaftlich belegten positiven Ef- fekte auf Motivation und Bindung.“ Fallstudien FAZIT Die positive Wirkung von Mitarbeiter- beteiligungsprogrammen ist wissen- schaftlich vielfach dargelegt. Vincorion macht sich mit professioneller Hilfe auf den Weg, die Vorteile zu heben und somit die aussichtsreiche Entwicklung des Unternehmens zu flankieren. KURZPROFIL VincorionSE Gründungsjahr:2022 (Kauf durch Star Capital von Jenoptik) Branche:Defensetech Unternehmenssitz:Wedel Umsatz 2025: 240 Mio. EUR Mitarbeiterzahl: 900 ISIN: DE000VNC0014 Börsenwert: 900 Mio. EUR www.vincorion.com Kajetan von Mentzingen (links) und Dieter Holst führen Vincorion SE als CEO und Finanzvorstand. © Foto: Vincorion. winnen möchte. An dieser Stelle greift das Schenkungsprogramm, das für je- den Mitarbeiter 30 Gratisaktien vor- sieht – als Dank und Motivationsboost. Zur Umsetzung arbeitet Vincorion mit J.P. Morgan Workplace Solutions zu- sammen, deren Administration alle Aspekte auch des zukünftig geplanten „ Unsere Kultur ist von einer Zusammen arbeit auf Augenhöhe geprägt“ Interview mit Nina Römhild, Leiterin Human Resources, Vincorion Nina Römhild GoingPublic: Welche Gründe haben Vincorion veranlasst, ein Beteiligungs programm einzuführen – was gab den Anstoß? Nina Römhild: Als Zeichen der Wert- schätzung hat Star Capital beschlossen, jedem Mitarbeiter 30 Aktien zum Börsengang kostenlos zuzuteilen. Damit bedankt sich der bisherige Mehrheitsgesellschafter und nun Hauptaktionär, denn ein Börsengang ist ein besonderer Moment in jeder Unternehmensgeschichte. Um die IPO-Reife zu erlangen und Investoren zu überzeugen, hat die gesamte Beleg- schaft Außergewöhnliches geleistet. Das Aktiengeschenk kennzeichnet ganz grundsätzlich die Unternehmenskultur, die auf Respekt und Verantwortung basiert. War die gesamte Belegschaft berechtigt, die Aktien zu erhalten? Berechtigt sind alle Mitarbeiter, die zum Zeitpunkt der Übertragung in einem un- gekündigten Arbeitsverhältnis beschäf- tigt sind. Die Regelung gilt auch für Aus- zubildende und dual Studierende sowie für inaktive Arbeitsverhältnisse wie Elternzeiten oder Altersteilzeitverhält- nisse. Zahlreiche Empfänger der Aktien sind noch nicht einmal 18 Jahre alt. Wie alle Beschäftigten erhalten auch sie ein eigenes Aktienpaket, sammeln damit wertvolle Erfahrungen auf dem Kapital- markt und machen sich im besten Fall erste Gedanken, eine langfristige per- sönliche Finanzplanung zu erstellen. Auch das sind wichtige positive Aspekte rund um die Aktienschenkung, die weit über die bloße Gewährung hinausgehen. Welche Rückmeldungen erhalten Sie vom Kapitalmarkt? Wird dort die Meinung geteilt, dass der Nutzen die Kosten überwiegt? Grundsätzlich zeigt sich, dass Aktien- programme die Mitarbeiterbindung verbessern, das Engagement erhöhen und gleichzeitig finanziell attraktiv für Mitarbeiter sein können. Dabei steigern sie zusätzlich durch diese positiven Anreize die Produktivität. Das alles funktioniert nur, wenn die Mitarbeiter auch sonst zufrieden mit ihrem Arbeit- geber sind, also wenn die Bezahlung und Rahmenbedingungen stimmen – bei uns gilt der Tarifvertrag der IG Metall. Unsere Kultur ist von einer Zusammenarbeit auf Augenhöhe geprägt. Das sieht man an unserer Weiterempfehlungsrate von 85 %. Dies alles liegt im Interesse der Investoren. Sehr geehrte Frau Römhild, vielen Dank für die interessanten Einblicke. Das Interview führte Stefan Preuß. Spezial Mitarbeiterbeteiligung 2026 | 39

40

Fallstudien Quadoro:Nachfolge gemeinsamgesichert Management und Mitarbeiter übernehmen vereint Finanzdienstleister Besonderheit im Buy-out-Business: Management und Mitarbeiter der Quadoro Unternehmensgruppe haben gemeinsam ihr Unternehmen von der Doric-Gruppe gekauft. Das sei ein Beweis für das Vertrauen in eine gute gemeinsame Zukunft. VON STEFAN PREUSS Die Quadoro-Unternehmensgruppe, bestehend aus der Kapitalverwal- tungsgesellschaft Quadoro Invest- ment GmbH und der Quadoro GmbH, ist damit seit Oktober 2025 eigenständig. Im Rahmen eines Management- und Mitarbeiter-Buy-outs haben die Grün- dungsgesellschafter Axel Wünnenberg, Michael Denk und Dr. Peter E. Hein ge- meinsam mit weiteren Führungskräf- ten und Mitarbeitern sämt liche Anteile von der Doric-Gruppe übernommen. Erfahrenes Führungsteam mit klarer Rollenverteilung „Dass sich neben dem Management auch zahlreiche Kolleginnen und Kol- legen an der Übernahme beteiligt haben, ist ein starkes Signal“, betont Denk. „Es zeigt die tiefe Verbundenheit unserer Teams mit dem Unternehmen und den gemeinsamen Glauben an unsere Wachstumsstrategie.“ Die neue Unternehmensführung ver- eint langjährige Branchenerfahrung mit neuen Impulsen für die Weiterentwick- KURZPROFIL Quadoro Unternehmensgruppe Gründungsjahr:2008 Branche:Immobilien- und Energieinfrastruktur-Investitionen Unternehmenssitz:Offenbach Mitarbeiterzahl:50 www.quadoro.com 40 | Spezial Mitarbeiterbeteiligung 2026 Quadoro gehört zu den großen Errichtern und Verwaltern von Energieinfrastruktur in Deutschland und befindet sich nun im Eigentum von Management und Mitarbeitern. Foto: © Yuliia – stock.adobe.com lung der Gruppe. Die Geschäftsführung der Quadoro Investment GmbH bilden Michael Denk, Dr. Peter E. Hein und Torben Werner, der nach Genehmigung durch die BaFin als Geschäfts leiter für Risikomanagement und Finanzen be- stellt wurde; die Quadoro GmbH wird von Matthias Altenrichter, Frank- Peter Wolf und Axel Wünnenberg geleitet. Strategischer Fokus auf Immobilien und Energieinfrastruktur Quadoro verwaltet aktuell ein Portfolio von mehr als 50 Energieinfrastruktur- anlagen sowie ein diversifiziertes Im- mobilienportfolio. Die strategische Aus- richtung zielt auf den weiteren Ausbau beider Geschäftsbereiche: Im Bereich Energieinfrastruktur liegt der Fokus auf Wind- und Solaranlagen sowie Spei- cherlösungen. Im Immobiliensegment gewinnen neben klassischen Büro- und Wohnimmobilien zunehmend Objekte der sozialen Infrastruktur mit zukunfts- fähigen Nutzungskonzepten an Bedeu- tung. „Die neu gewonnene Unabhängig- keit eröffnet uns einzigartige Möglich- keiten“, erklärt Wünnenberg. Man kön- ne nun noch agiler auf Marktchancen

41

Fallstudien reagieren und dabei auf ein Team bau- en, „das nicht nur für, sondern mit dem eigenen Unternehmen arbeitet“. Qua- doro bietet institutionellen Investoren, Family Offices und privaten Anlegern maßgeschneiderte Investmentlösungen und professionelles Assetmanagement. „Für uns ist die Mitarbeiterbeteili- gung kein Finanzierungsinstrument im engeren Sinne. Ihr wesentlicher Wert liegt in der strategischen Perso- nalbindung, der Motivation und im un- ternehmerischen Mitdenken“, betont Denk. Wer beteiligt ist, betrachte Ent- scheidungen automatisch langfristiger und aus einer anderen Perspektive. „Gerade in einem wissens- und verant- wortungsintensiven Geschäft wie Kapi- talverwaltung und Assetmanagement ist das ein entscheidender Faktor.“ FAZIT Die Kontinuität für alle bestehenden Investoren und Geschäftspartner ist durch das gemeinsame Handeln von Management und Mitarbeiterschaft gewährleistet – sämtliche Mandate und Verträge werden unverändert fort- geführt, und dies oft von identischen Ansprechpartnern. Eine echte Win-win- Situation. „ Buy-out war naheliegender und konstruktiver Schritt“ Interview mit Michael Denk und Axel Wünnenberg, Quadoro-Gruppe GoingPublic: Welche Umstände führten dazu, dass Geschäftsführung und Mitar beiter Quadoro übernahmen? Michael Denk: Die Übernahme ist aus einer langfristigen Entwicklung heraus entstanden. Die Gesellschafter der Doric-Gruppe hatten entschieden, sich schrittweise aus dem operativen Ge- schäft zurückzuziehen und bestehende Aktivitäten geordnet abzuwickeln. Gleichzeitig war Quadoro in den vergan- genen Jahren operativ, personell und strategisch kontinuierlich gewachsen und eigenständig aufgestellt. Die klare Trennung der Unternehmen eröffnete die Möglichkeit, die guten Perspektiven von Quadoro konsequent und fokussiert weiterzuentwickeln – insbesondere in den Bereichen Immobilien sowie Ener- gie- und Infrastrukturinvestments, die seit jeher fest im Selbstverständnis von Quadoro verankert sind. Der Manage- ment- und Mitarbeiter-Buy-out war daher ein naheliegender und konstruk- tiver Schritt, um Verantwortung, Ent- scheidungsfähigkeit und unternehmeri- sche Perspektive in einer unabhängigen Struktur zu bündeln und zugleich Konti- nuität für Investoren, Geschäftspartner und Mitarbeiter sicherzustellen. Welche Alternativen wurden diskutiert, welche Argumente entschieden für den gewählten Weg? Axel Wünnenberg: Selbstverständlich haben wir auch andere Optionen ge- prüft – etwa den Einstieg externer In- vestoren oder eine rein managementge- tragene Lösung. Letztlich war uns die breite Einbindung der Belegschaft ein zentrales Anliegen. Die Beteiligung von Führungskräften und Mitarbeitern stärkt Identifikation und Verantwortungs- bewusstsein und passt hervorragend zu unserer Unternehmenskultur. In dieser Konsequenz ließ sich das mit keiner anderen Lösung abbilden. Wie fällt Ihr Zwischenfazit aus? Wurden bereits Maßnahmen zum Feintuning durchgeführt? Denk: Unser Zwischenfazit fällt sehr positiv aus. Operativ konnten wir naht- los weiterarbeiten, zugleich sind die Entscheidungswege klarer und teilweise auch kürzer geworden. Beim Feintuning ging es weniger um strukturelle Fragen als um die Umsetzung im Alltag: Ent- scheidungsprozesse, Berichtslinien und Schnittstellen wurden weiter geschärft, Zuständigkeiten klarer definiert. Unser Ziel war es, Stabilität mit unternehmeri- scher Beweglichkeit in Einklang zu- bringen. Welche Rückmeldungen haben Sie von Investoren und Geschäftspartnern nach dem Buyout erhalten? Wünnenberg: Die Resonanz war durch- weg sehr positiv. Viele Investoren und Geschäftspartner haben den Schritt ausdrücklich begrüßt und als mutig, Michael Denk, Axel Wünnenberg konsequent und unternehmerisch bewertet. Dass Management und Mitar- beiter gemeinsam Verantwortung übernommen haben, wurde als starkes Signal für Überzeugung und Zukunfts- fähigkeit verstanden. Besonders gefreut hat uns die Vielzahl an persönlichen Rückmeldungen und direkten Gesprä- chen, die gezeigt haben, wie aufmerk- sam dieser Schritt verfolgt wurde. Insgesamt hat der Buy-out eine überaus offene und unterstützende Reaktion ausgelöst, die uns in dieser Breite sehr gefreut hat. Wie hoch ist der Aufwand einer Beteili gungslösung, und würden Sie sie wei terempfehlen? Wünnenberg: Der Aufwand ist nicht zu unterschätzen – rechtlich, steuerlich und kommunikativ. Entscheidend sind eine saubere Planung und Transparenz. Wir würden das Instrument klar empfehlen, allerdings nicht als Standardlösung. Es funktioniert dann gut, wenn das Geschäftsmodell stabil ist, das Manage- ment geschlossen dahintersteht und die Beteiligung nicht als Incentive, sondern als echte unternehmerische Teilhabe verstanden wird. Sehr geehrter Herr Denk, sehr geehrter Herr Wünnenberg, vielen Dank für diese interessanten Einblicke. Das Interview führte Stefan Preuß. Spezial Mitarbeiterbeteiligung 2026 | 41

42

Fallstudien Holtmann+:Freudeüber 20 Jahre stiller Beteiligung Wie das Traditionsunternehmen die besten Köpfe begeistert und hält Vom kleinen Familienbetrieb hat sich Holtmann+ zu einem international renommierten, agilen 360°-Full-Service-Anbieter der Livekommunikation entwickelt. Wichtiger Teil der Erfolgsgeschichte: das Mitarbeiterbeteiligungsprogramm (MAB), das in diesem Jahr das 20. Jubiläum feiert und die Belegschaft zu Mitunternehmern macht. VON STEFAN PREUSS Das Unternehmen wurde 1950 in Langenhagen bei Hannover als Tischler- und Zimmereibetrieb gegründet. Die tiefe Handwerkserfah- rung setzte das Unternehmen später auch im Messebau ein, nachdem 1957 in Hannover erstmals die „Export-Mes- se“ stattfand, die später in „Hannover Messe“ umbenannt wurde. Durch in- ternationale Projekte an maßgeblichen Messestandorten weltweit wuchs Holt- mann Messen + Events zu einem füh- renden Unternehmen. Unternehmer Claus Holtmann führte das Mitarbeiterbeteiligungsprogramm 2006 ein. Es ging darum, die Belegschaft am Unternehmenserfolg zu beteiligen. Gleichzeitig unterstrich er damit sein großes soziales Engagement. Vom Start weg wurde das Angebot von den Mitar- beitern gut angenommen, die gerne zu Mitunternehmern wurden. Programm als Anker in der Pandemie Die Verwerfungen der Coronapande- mie, die das Messegeschehen in der seitherigen Form zum Erliegen ge- bracht hatten, führten zur schnellen Umsetzung innovativer Angebote. Heute als Holtmann+ firmierend, liegt ein Transformationsprozess gewisser- maßen im Zeitraffer hinter den Mitarbei- tern. In dieser herausfordernden Phase zeigte sich ein Extrabonus eines etablier- ten Beteiligungsprogramms, erinnert sich Geschäftsführer Jörg Zeißig: „Es hat sich ein besonderer Spirit gezeigt, ein Gemeinschaftsgefühl, das dem Un- ternehmen geholfen hat, aus der Pan- demie gestärkt her- vorzugehen.“ Nicht zuletzt half auch das Kapital der Mitarbei- ter, die Transformati- on zu finanzieren. Jörg Zeißig, Geschäftsführer, Holtmann+ „Unser Mitarbei- terbeteiligungspro- gramm ist ein wert- voller Baustein unse- rer partnerschaftli- chen Unternehmenskultur“, betont Il- ka Schulze, die als Geschäftsführerin der Mitarbeitergesellschaft die Organi- sation verantwortet. Unter dem Motto „Fair miteinander erfolgreich“ werden Teamarbeit, Partnering, die eigenver- antwortliche Gestaltung der Arbeits- zeit sowie zielorientiertes Denken und Arbeiten seit nunmehr 20 Jahren als wichtige Erfolgsfaktoren definiert. Mitarbeiter als stille Gesellschafter Holtmann+ hat ein System gewählt, bei dem sich die Mitarbeiter als stille Gesell- schafter über die Holtmann Mitarbeiter- beteiligungs GmbH (HMG) engagieren. Der Nennwert eines Holtmann-Beteili- gungsscheins beträgt 250 EUR. Der Kauf von bis zu drei Anteilen wird unterstützt, und zwar mit 100 EUR für den ersten und je 50 EUR für den zweiten und drit- ten Schein – statt 750 EUR müssen Mitar- beiter also nur 550 EUR zahlen. Wer dar- über hinaus noch weitere Beteiligungs- scheine erwerben möchte, kann dies bis zu einem Gesamtbetrag von 5.000 EUR jährlich tun, allerdings ohne Discount. Damit sind die Mitarbeiter am Unter- nehmensergebnis beteiligt. Tradition und Moderne in einem Bild: Früher fuhren Mitarbeiter mit dem alten VW-Bulli zu Messen – heute ist Holtmann+ Trendsetter der Livekommunikation. Foto: © Holtmann+ KURZPROFIL Holtmann GmbH & Co. KG Gründungsjahr: 1950 Branche: Livekommunikation Unternehmenssitz: Langenhagen Mitarbeiterzahl: ca. 150 www.holtmannplus.de 42 | Spezial Mitarbeiterbeteiligung 2026

43

44

Fallstudien Die HKG verzinst diese Einlage ab- hängig vom Unternehmensergebnis. Die Verzinsung ist auf maximal 13 % gedeckelt; rutschte Holtmann+ in die roten Zahlen, würde maximal 1 % abge- zogen. Henning Ordas, ebenso langjäh- riger Mitarbeiter wie Teilnehmer am Programm, befindet das als „hochat- traktive Anlageform“. Die Renditeaus- sicht bewege ihn jedes Jahr aufs Neue, am Programm teilzunehmen. Das dür- fen übrigens auch schon Auszubilden- de. „Wir kannten das als Möglichkeit gar nicht und finden es sehr positiv“, heißt es von den Auszubildenden. Es war für viele daher keine Frage, einen Anteilsschein zu kaufen – und man könne sich vorstellen, das regelmäßig zu machen. Thesaurierung der Gewinne möglich Die HMG führt ein Beteiligungskonto, auf dem Gesellschaftseinlagen gebucht werden. Teilnehmende Mitarbeiter sind stille Gesellschafter der HMG. Die Hö- he der Einlagen entspricht dem Nenn- wert der Beteiligungsscheine und über- steigt somit den real geleisteten Kauf- betrag um den Förderbetrag. „Auf Wunsch aus dem Mitarbeiterkreis ha- ben wir seit 2012 die Möglichkeit ge- schaffen, Anteile über das Jahr hinweg anzusparen“, führt Schulze aus. Eben- falls auf Wunsch Beteiligter besteht seit 2016 die Möglichkeit, die Zinsen (ohne Kapitalertragsteuer und Solidar- zuschlag, die direkt an das Finanzamt abgeführt werden) für den Kauf von Anteilen des Folgejahrs stehenzulas- sen. Der Erwerb jedes Beteiligungs- scheins ist auf mindestens fünf Jahre angelegt. „Diese Sperrfrist ist notwen- Holtmann+ besitzt eine internationale Kundenbasis und benötigt dafür hochqualifizierte Mitarbeitende, um attraktive Locations zu entwerfen, in denen Live-Kommunikation funktioniert. Foto: © Holtmann+ SteckbriefMitarbeiterbeteiligungsprogramm Holtmann+ Jahr der Einführung: 2006 Programmtyp: stille Beteiligung Programmmerkmale: ab einem Jahr Betriebszugehörigkeit Nutzung steuerlicher Freibeträge: ja Haltefrist: Angebotsfrequenz: fünf Jahre jährlich Zahl Teilnahmeberechtigte: circa 150 Teilnahmequote: bis zu 50 % Besonderheit: Administration: auch für Auszubildende intern Unser Mitarbeiterbeteiligungs- programm ist ein wertvoller Baustein unserer partnerschaft- lichen Unternehmenskultur. ILKA SCHULZE Geschäftsführerin, Holtmann+ dig, denn nur so können langfristige Investitionen bei der HKG finanziert werden“, erläutert Zeißig. FAZIT Für Zeißig und Schulze stellt die Mitarbei- terbeteiligung ein sehr effizientes Werk- zeug dar, Mitarbeiter zu finden und sie zu halten. Insbesondere in Sondersituatio- nen wie der Pandemie habe sich das An- gebot bewährt: „Es ist eine wichtige unter- nehmerische Aufgabe, das Team zusam- menzuhalten. Das fällt umso leichter, je größer die Vertrauenssphäre ist und die Motivation der Mitarbeiter, am Unterneh- men festzuhalten und es zu stützen.“ 44 | Spezial Mitarbeiterbeteiligung 2026

45

H C M I N T E R N AT I O N A L Wirksames Vergütungsmanagement entsteht im Zusammenspiel von Strukturen, Rollen und Anreizen So schaffen wir die Grundlage für klare Verantwortlichkeiten, transparente Steuerung und langfristigen Unternehmenserfolg. HCM International unterstützt Aufsichtsräte, Vorstände und HR-Verantwortliche dabei, Vergütung, Governance und Workforce Transformation konsequent aufeinander abzustimmen – für fundierte Entscheidungen und deren nachhaltige Umsetzung. hcm.com

46

. . m o c e b o d a k c o t s - o r i s n e k o e L © : o t o F Service Partner im Portrait Service Partner im Portrait PartnerimPortrait EY Tax GmbH Steuerberatungsgesellschaft Leistungen • Wirtschaftsprüfung • Steuerberatung • Rechtsberatung • Strategie- und Transaktionsberatung • Consulting • People Advisory Services • Immobilienberatung Branchenfokus Branchenübergreifend Gründungsjahr 1919 Anzahl der Mitarbeiter 12.000+ Unternehmensphilosophie in einem Satz Building a better working world EY* ist eine der größten deutschen Prü- fungs- und Beratungsorganisationen. In der Steuerberatung ist EY deutscher Marktführer. Unsere Leistungen im Bereich People Advisory Services sind auf den entscheidenden Erfolgsfaktor Mitarbei- ter:In ausgerichtet. EY berät bei Imple- mentierung und Betreuung von Mit- arbeiterbeteiligungs modellen umfassend aus einer Hand. Mit über 12.000 Mitarbeiter:Innen in landes weit 18 Niederlassungen sind wir in der Lage, den gesamten deutschen Markt abzudecken. Gemeinsam mit mehr als 400.000 Mitarbeiter:Innen der inter- natio nalen EY- Organisation betreut EY Mandanten überall auf der Welt. EY bie- tet sowohl großen als auch mittelständi- schen Unter nehmen ein umfangreiches Portfolio von Dienstleistungen an: Wirt- schaftsprüfung, Steuerberatung, Rechts- beratung, Strategie- und Transaktions- beratung, Business Consulting und Immo bilienberatung. * Der Name EY bezieht sich in diesem Profil auf alle deutschen Mitglieds unternehmen von Ernst & Young Global Limited (EYG), einer Gesellschaft mit beschränkter Haftung nach engli- schem Recht. Jedes EYG-Mitglieds unternehmen ist rechtlich selbstständig und unabhängig und haftet nicht für das Handeln und Unterlassen der jeweils anderen Mitgliedsunternehmen. 46 | Spezial Mitarbeiterbeteiligung 2026 Adresse: Flughafenstr. 61, 70629 Stuttgart Telefon: +49 711 9881 0 E-Mail: info@de.ey.com Social Media: LinkedIn: EY; Twitter: @EY_Germany; XING: ernstandyoung Web: www.ey.com/de_de Ihr Ansprechpartner Gordon Rösch Partner, People Advisory Services Tel.: +49 711 9881 13875 | Mobil: +49 160 939 13875 gordon.roesch@de.ey.com

47

Finidy (www.finidy.de) ist ein ganzheitli- cher Lösungsanbieter rund um das Thema Finanzinstrumente. Ob anteilsbasierte Ver- gütung, Treasury Accounting oder Frage- stellungen im Kontext Banksteuerung. Finanzinstrumente sind aus der CFO- Agenda nicht mehr wegzudenken. Deren adäquate fachliche und technologische Integration in den Finanz- und Risiko- bereich ist die Herausforderung unse rer Kunden und unsere DNA. Share-based compensation Stock options, RSUs, PSUs oder LTI stel- len Sie für große bilanzielle Herausforde- rungen? Gemeinsam entwickeln wir die für Sie passende Lösung. • Bewertung anteilsbasierter Vergütung • Anhangangaben • Simulations- und Forecastrechnung • Szenarioanalyse Zusätzlich zur fachlichen Unterstützung bieten wir unseren Kunden mit Incentrium (www.incentrium.com) eine cloudbasierte Lösung für das effiziente Management, die Bewertung sowie das Reporting von share-based compensation Plänen. www.goingpublic.de/partner/ﬁnidy HCM International ist eine der führenden Beratungsunternehmen im Bereich Ver- gütungsmanagement. Wir verbinden strate- gische Weitsicht mit operativer Umset- zung und unterstützen Organisationen dabei, Vergütungsstrategien für das Management und die Mitarbeiter sowie die entsprechende Governance an die Unternehmensleistung auszurichten. Seit unserer Gründung 2001 haben wir mehr als 500 Unternehmen beraten, von denen rund ein Drittel börsennotiert ist. Dabei können wir auf unsere Kompeten- zen in der Bearbeitung sensibler The- men bei unseren Kunden in der Schweiz, Deutschland sowie Österreich zurück- greifen. Als partnergeführtes Unterneh- men sind wir unabhängig und verfügen über langjährige un d branchenüber- greifende Erfahrung in der Beratung von Aufsichtsräten und Vorständen sowie Personalverantwortlichen. Mit Wurzeln in der Schweiz haben wir mit der Global Governance and Executive Compen- sation Group (GECN Group) eine starke internationale Präsenz. HCM veröffent- licht regelmäßig Publikationen rund um die Themen Vergütung, Corporate Gover- nance und Workforce Transformation. Finidy GmbH Service Partner im Portrait . m o c e b o d a . k c o Treasury Accounting IFRS 9 und IFRS 7 sind für Sie Bücher „mit 7 Siegeln“? Wir unterstützen Sie gerne bei der bilanziellen Abbildung von Finanzinstrumenten. • Bilanzierungsgutachten • Amortized Cost und Fair Value Ermittlung • Hedge Accounting • Expected Credit Loss Berechnung • Eingebettete Derivate Adresse: Heilbronnerstraße 150, 70191 Stuttgart Telefon: +49 711 252 88227 E-Mail: info@finidy.de Banksteuerung Profitieren Sie von unserer langjährigen Erfahrung an der Schnittstelle von Fachbereich und IT im Kontext Banksteu- erung. Social Media: LinkedIn: finidy Web: www.finidy.de • Accounting (IFRS 9, Hedge Accounting) • Reporting (BFA3, BFA7) • Risk & Regulatory (IRRBB, ICAAP, FinRep) • Bankplanung & Steuerung Ihr Ansprechpartner Dominik Konold Geschäftsführer und Co-Founder Finidy Dominik.konold@finidy.de Tel.: +49 172 887 44 83 t s – o k n e r u d n a B y e r d n A © : o t o F . m o c e b o d a . k c o t s – n e u a n I d n o m y a R © : o t o F HCM International Ltd. Leistungen • Board Advisory: • Vergütung von Aufsichtsräten und Vorständen • Corporate Governance • HR Advisory: • Vergütung von Mitarbeitern • Workforce Transformation Branchenfokus • Mittelständische Unternehmen • Familienunternehmen • Börsennotierte Unternehmen Gründungsjahr 2001 Anzahl der Mitarbeiter 25+ Unternehmensphilosophie in einem Satz Dedicated to Compensation Management Adresse: Mühlebachstraße 54, 8008 Zürich, Schweiz Telefon: +41 44 560 33 33 E-Mail: international@hcm.com Social Media: LinkedIn: HCM International Web: www.hcm.com Ihre Ansprechpartnerinnen Dagmar Fresenius Strategisches Vergü- tungs management, Jobarchitektur und Workforce Transformation Tel.: +41 79 353 19 96 dagmar.fresenius@hcm.com Johanna Kaffanke Vergütung, Jobarchitektur und Governance Tel.: +41 79 693 15 70 johanna.kaffanke@hcm.com Spezial Mitarbeiterbeteiligung 2026 | 47

48

Service Partner im Portrait HEUKING ist eine große deutsche wirt- schaftsberatende Sozietät, die internatio- nal tätig ist. Wir sind an acht Standorten in Deutschland vertreten. Unsere Taskforce Mitarbeiterbeteiligung entwickelt und be- gleitet maßgeschneiderte Lösungen für Beteiligungsprogramme aller Art. Die Kombination von Experten aus Gesell- schaftsrecht, Steuerrecht und Arbeits- recht beleuchtet die Optionen 360 Grad. Unsere Mandanten können auf ein Team aus erfahrenen Rechtsexperten zurück- greifen, die sich unter anderem auf Bör- sengänge, Secon dary Placements, öf- fentliche Über nah men, die Begebung von (Wandel-)Anleihen und die Beratung bei Schuld schein finan zierungen und al- ternativen Finan zie rungs formen speziali- siert haben. In Zusammenarbeit mit Steuer beratern bieten wira ein echtes Full- Service- Angebot, das auch die Unterstützung bei der Erstellung von Wertpapierprospekten und alle Fragen der Kapitalmarkt- Com- pliance umfasst. Auch in der laufenden Betreuung börsennotierter Aktien gesell- schaften bei Hauptversammlungen oder Vorstands- und Aufsichtsratsangelegen- heiten verfügen wir über umfassende Expertise. Junge und etablierte Unter- KPMG ist eine Organisation unabhängi- ger Mitgliedsfirmen mit mehr als 273.000 Mitarbeitenden in 143 Ländern und Terri- torien. Auch in Deutschland gehört KPMG zu den führenden Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsunternehmen und ist mit über 14.000 Mitarbeitenden an 27 Standorten präsent. Unsere Leistungen sind in die Geschäftsbereiche Audit, Tax, Consulting und Deal Advisory gegliedert. Im Mittel- punkt von Audit steht die Prüfung von Konzern- und Jahresabschlüssen. Tax steht für die steuerberatende Tätigkeit von KPMG. Die Bereiche Consulting und Deal Advisory bündeln unser hohes fach- liches Know-how zu betriebswirtschaft- lichen, regulatorischen und transaktions- orientierten Themen. Für wesentliche Branchen unserer Wirt- schaft haben wir eine geschäftsbereichs- übergreifende Spezialisierung vorgenom- men. Hier laufen die Erfahrungen unserer Expertinnen und Experten weltweit zu- sammen und tragen zusätzlich zur Bera- tungsqualität bei. 48 | Spezial Mitarbeiterbeteiligung 2026 E-Mail: info@heuking.de Web: www.heuking.de Social Media: LinkedIn @HEUKING Ihre Ansprechpartner Ulrich Weidemann Tel.: +49 69 975 61-0 u.weidemann@heuking.de Dr. Anne de Boer, LL.M. Tel.: +49 711 220 45 79-51 a.deboer@heuking.de HEUKING nehmen betreuen wir in allen Finanzierungs- und Wachstumsphasen bis hin zum IPO. Ausländische Emit- tenten beraten wir bei der Notierungsaufnahme in Frankfurt, auch bei einem Dual Listing. Standorte Berlin, Chemnitz, Düsseldorf, Frankfurt, Hamburg, Köln, München, Stuttgart Referenzen • Beratung bei einer umfangreichen Umstrukturierung durch Verschmelzung zweier börsennotierter AGs (Sparta AG und Beta Systems Software AG). • Beratung der 7cSolarparken bei Aktienrückkäufen in den Jahren 2024 und 2025. • Beratung der Circus SE bei ihrem Börsengang im m:access der Börse München. • Beratung der Berliner Enapter AG bei Kapitalerhöhun- gen mit Bezugsrecht in den Jahren 2024 und 2025. • Beratung der SMT Scharf AG bei der Übernahme von 52,7 % der Aktien durch die Yankuang Energy Group Company Limited und dem anschließenden Wechsel der Aktien der Gesellschaft in den Regulierten Markt der Frankfurter Wertpapierbörse (Prime Standard). • Beratung der Vidac Pharma Holding PLC beim Listing ihrer Aktien im High Risk Market Segment der Börse Hamburg. Gründungsjahr 1971 Dr. Mirko Sickinger LL.M. Tel. +49 221 20 52 596 m.sickinger@heuking.de Dr. Thorsten Kuthe Tel.: +49 221 20 52-476 t.kuthe@heuking.de KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Reward Services Mit unserem interdisziplinären Team sind wir im Bereich Reward Services bestens aufgestellt: • Beratung bei der Auswahl des für Ihr Unternehmen geeigneten Mitarbeiterbeteiligungsprogramms • Begleitung bei der Umsetzung des Mitarbeiterbeteiligungsprogramms • Rechts-* und Steuerberatung im nationalen und internationalen Kontext (Risikoanalysen, Länderstudien) • Unterstützung bei der korrekten bilanziellen Behandlung – IFRS, HGB und Steuerbilanz • Optimierung der administrativen Prozesse und der Kommunikation mit den Mitarbeitenden • Tool-Unterstützung für international mobile s e g a m I y t t e G © : o t o F Adresse: Heidestraße 58, 10557 Berlin Telefon: +49 30 2068-0 E-Mail: information@kpmg.de Social Media: LinkedIn: KPMG Deutschland; Xing: KPMG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft; X: KPMG_AG; Youtube: KPMG Web: www.kpmg.de Mitarbeitende durch unseren Global Equity Tracker Ihre Ansprechpartnerin * Rechtliche Beratung wird durch die KPMG Rechtsanwaltsgesellschaft mbH erbracht. Carmen Egermann Director, Tax, Global Mobility Services – Reward Services Tel.: +49 941 850999-710 cegermann@kpmg.com

49

Service Partner im Portrait Optio Incentives Optio Incentives ist ein europäischer Spezialist für die Administration globaler Long-Term Incentive Plans und breit angelegter Mitarbeiterbeteiligungspro- gramme mit Sitz in Oslo, Norwegen. Das Unternehmen wurde von Branchen- experten gegründet, die zuvor bei etab- lierten Anbietern tätig waren und eine große Chance darin sahen, eine flexib- lere, europäisch geprägte Alternative aufzubauen. Leistungen • Implementierung & laufende Administration von Mitarbeiter- und Führungskräfteprogrammen (z.B. RSUs, Aktienoptionen, PSUs, Mitarbeiteraktien- plänen) • Wertpapierhandel & Wertpapierverwahrung • Finanzberichterstattung/Reporting (z.B. IFRS-2, HGB) • Bewertung & Simulation von aktienbasierten Instrumenten • HR-System-Integration • Lokale Compliance & Steuerunterstützung in über 100 Ländern • Europäisches Hosting (DSGVO-konform) • Live-Tracking von performancebasierten Instrumenten Gründungsjahr 2018 Unternehmensphilosophie in einem Satz Globale Verwaltung aktienbasierter Vergütung mit lokaler Expertise Die Administration und Betreuung aktien- basierter Pläne stehen im Fokus und bilden das einzige Geschäftsfeld von Optio. Die cloudbasierte Plattform wurde 2018 von Grund auf neu entwickelt und unter- stützt sowohl aktien- als auch cash- basierte Awards auf einer einzigen Platt- form. Optio ist einer von nur zwei Anbietern mit einer vollständig integrier- ten Lösung für deutschen Aktienhandel und Verwahrung inklusive automatischer Kapitalertragssteuerabführung. Mit lokaler Expertise betreut Optio mehr als 500 europäische und internationale Unternehmen sowie über eine Million Teilnehmende in mehr als 130 Ländern. s e v i t n e c n I o i t p O © : o t o F Adresse: Bockenheimer Landstrasse 101, 60325 Frankfurt am Main Telefon: +49 160 956 190 15 E-Mail: contact@optioincentives.no Social Media: LinkedIn: www.linkedin.com/company/ optio-incentives Web: www.optioincentives.com Ihr Ansprechpartner Andreas Berner Head of DACH Tel.: +49 160 956 190 15 andreas.berner@optioincentives.com Siemens AG Die Siemens AG ist ein führendes Tech- nologieunternehmen mit Fokus auf die Felder Industrie, Infrastruktur, Mobilität und Gesundheitswesen. Anspruch des Unter- nehmens ist es, Technologie zu entwickeln, die den Alltag verbessert, für alle. Indem es die reale mit der digitalen Welt ver- bindet, ermöglicht es den Kunden, ihre digitale und nachhaltige Transformation zu beschleunigen. Dadurch werden Fab- riken effizienter, Städte lebenswerter und der Verkehr nachhaltiger. Siemens ist mehrheitlicher Eigentümer des börsennotierten Unternehmens Siemens Healthineers, einem weltweit führenden Anbieter von Medizintechnik, der Pionier- arbeit im Gesundheitswesen leistet. Im Geschäftsjahr 2025, das am 30. Sep- tember 2025 endete, erzielte der Siemens- Konzern einen Umsatz von 78,9 Milliarden Euro und einen Gewinn nach Steuern von 10,4 Milliarden Euro. Leistungen • Smart Infrastructure bietet intelligente und nach- haltige Lösungen für Gebäude, Stromnetze und Industrieanlagen, um die Effizienz und Produktivität zu steigern. • Digital Industries unterstützt Kunden dabei, ihre Produktions- und Automatisierungsprozesse durch digitale Technologien und Software zu optimieren und so ihre Wettbewerbsfähigkeit zu erhöhen. • Mobility liefert innovative Mobilitätslösungen für den Schienenverkehr, den öffentlichen Nahverkehr sowie den Straßen- und Luftverkehr, um die Infrastruktur und Transporteffizienz zu verbessern. Branchenfokus Elektronik & Elektrotechnik Gründungsjahr 1847 Anzahl der Mitarbeiter ca. 318.000 Unternehmensphilosophie in einem Satz Durch die Verbindung der realen mit der digitalen Welt, ermöglicht Siemens seinen Kunden, ihre digitale und nach- haltige Transformation zu beschleunigen. Adresse: Werner-von-Siemens-Straße 1, 80333 München Telefon: +49 89 3803-5491 E-Mail: contact@siemens.com Social Media: LinkedIn: Siemens; Xing: Siemens; Facebook: Siemens; X: @siemens; Instagram: @siemens Web: www.siemens.com Ihr Ansprechpartner Dr. Adrian Hell Equity Program Manager adrian.hell@siemens.com Spezial Mitarbeiterbeteiligung 2026 | 49

50

Service Partner im Portrait 2015–2026: 12 Jahre „Mitarbeiterbeteiligung“ Spezial Mitarbeiter- beteiligung Eine Initiative von GoingPublic Magazin Weitere Information zum Thema ﬁnden Sie unter: www.unternehmeredition.de www.goingpublic.de Oktober Strategischpositionieren MiteinemBeteiligungsplan globalbestehen S Mitarbeiterbinden EigenkapitalGenussscheine– dieMöglichkeitensindvielfältig S WasserleCortado SiemensundCo Fallbeispieleerfolgreicher Mitarbeiterbeteiligungsmodelle S– Eine Initiative von 4. Jahrgang Eine Initiative von 5. Jahrgang Eine Initiative von 6. Jahrgang EineInitiativevon Weitere Informationen zum Thema fi nden Sie unter: www.unternehmeredition.de Oktober 2018 Weitere Informationen zum Thema ﬁ nden Sie unter: www.unternehmeredition.de www.goingpublic.de November9 Finanzierung – Nachfolge – Vermögen Weitere Informationen zum Thema fi nden Sie unter: www.unternehmeredition.de www.goingpublic.de November 2020 Finanzierung–Nachfolge–Vermögen Spezial Spezial . Jahrgang Weitere Informationen zum Thema ﬁnden Sie unter: wwwunternehmereditionde wwwgoingpublicde November Mitarbeiter- beteiligung 2018 Mitarbeiter- beteiligung 2019 Trennung von Führung und Geld So gelingt der Kulturwandel S. 26 Claw back- Regelungen Arbeitsrecht stellt hohe Hürden auf S. 30 Civey, Raisin, MuM, TUI und Hoppecke Mitarbeiterbeteiligung keine Frage der Unternehmensgröße S. 48–56 New Work und Digitalisierung Arbeitnehmer wollen am Erfolg teilhaben S. 6 Spitzenpersonal binden Beteiligungsprogramme bei M&A-Transaktionen S. 18 Cewe, Siemens, Vaude und Co. Wie Unternehmen Mitar beiter - beteiligung umsetzen S. 44–53 Börse – Finanzierung – Wachstum Spezial Börse–Finanzierung–Wachstum Spezial Mitarbeiterbeteiligung als Vergütungs- bestandteil Relevanz erhöht sich weiter S. 24 ESG in Vergütungs- systemen Fünf Vorbehalte – und wie man sie überwindet S. 32 Beteiligungspro- gramm fällt nicht weit vom Stamm So funktioniert das SiemensÖkosystem S. 36 Mitarbeiter- beteiligung 2020 Implementierung von Mitarbeiteraktienprogrammen Die wichtigsten Stellschrauben S Mitarbeiter- beteiligung 2021 Wie Start-ups im „War for Talents“ bestehen können Gesetzgeber muss weiter nachbessern S Mitarbeiteraktien bei Siemens Ein Blick in die Geschichte S† Eine Initiative von 8. Jahrgang Eine Initiative von 9. Jahrgang Eine Initiative von 10. Jahrgang Eine Initiative von 11. Jahrgang Eine Initiative von Börse – Finanzierung – Wachstum JAHRE JAHRE Weitere Informationen zum Thema finden Sie unter: www.goingpublic.de www.unternehmeredition.de Juli 2022 Börse – Finanzierung – Wachstum JAHRE JAHRE Weitere Informationen zum Thema ﬁnden Sie unter: www.goingpublic.de www.unternehmeredition.de Juni 2023 Kapitalmarkt Plattform GoingPublic Börse – Finanzierung – Wachstum Weitere Informationen zum Thema ﬁnden Sie unter: www.goingpublic.de www.unternehmeredition.de Juni 2024 Kapitalmarkt Plattform GoingPublic Börse – Finanzierung – Wachstum Weitere Informationen zum Thema ﬁnden Sie unter: www.goingpublic.de www.unternehmeredition.de Juni 2025 Kapitalmarkt Plattform GoingPublic Börse – Finanzierung – Wachstum JAHRE Finanzierung – Nachfolge – Vermögen Spezial Finanzierung – Nachfolge – Vermögen Spezial Finanzierung – Nachfolge – Vermögen Finanzierung – Nachfolge – Vermögen Finanzierung – Nachfolge – Vermögen Spezial Internationaler Blick mit klarem Ergebnis Deutschland muss schnell aufholen S. 22 Anteilsbasierte Vergütungsprogramme Häufige Fehler – und wie man sie vermeidet S. 30 Attraktivität als Arbeitgeber erhöhen Mitarbeiterbeteiligung wichtiger Baustein S. 46 Mitarbeiter Mitarbeiter beteiligung 2022 beteiligung 2022 Mitarbeiter Mitarbeiter beteiligung 2023 beteiligung 2023 Mitarbeiterbeteiligung Mitarbeiterbeteiligung aus Emittentensicht aus Emittentensicht Vor Einführung aus mehreren Perspektiven betrachten S. 14 Attraktivität liegt in Attraktivität liegt in der Einfachheit der Einfachheit Darum ist „Echo“ der Hensoldt AG so erfolgreich S. 20 Nachfolge rechtzeitig Nachfolge rechtzeitig strategisch planen strategisch planen Die wichtigsten Elemente einer Übergabe S. 26 Erhöhung des Freibetrags droht zu verpuffen Zukunftsfinanzierungsgesetz bedarf deutlicher Korrekturen S. 16 Vergütung in Startups Herausforderungen und Lösungsansätze S. 20 Beteiligung als Treiber der Unternehmenskultur Ziele gehen weit über steuerliche Vorteile hinaus S. 34 Aktienkultur hierzulande Aktienkultur hierzulande weiter verbessern weiter verbessern Altersvorsorgedepots als Lösungsansatz Spezial Langfristige Pläne zur Langfristige Pläne zur VorstandsVergütung VorstandsVergütung Drei Schlüsselfragen zu optimaler Ausgestaltung Beteiligungsarten: Beteiligungsarten: Das gilt jetzt zur Lohnsteuer Das gilt jetzt zur Lohnsteuer Vorbereitende Maßnahmen für Unternehmen unumgänglich Mitarbeiter Mitarbeiter beteiligung beteiligung 20242024 V orabversion m er Lounge Mitarbeiterbeteiligung E Q S Lounge, M ünchen, zur 3. Su m 10. Juni 2024 Impressionen: 2. Summer Lounge Mitarbeiterbeteiligung MMititaarrbbeiteiteerr bbeetteeiilliigguunngg 22020255 Zur 4. Summer Lounge Mitarbeiterbeteiligung Frankfurt/Main, 2. Juni 2025 Mitarbeiterbeteiligung Mitarbeiterbeteiligung und Equal Pay und Equal Pay Chance zur Positionierung als attraktiver Arbeitgeber S. 16 Jobarchitektur in Zeiten Jobarchitektur in Zeiten künstlicher Intelligenz künstlicher Intelligenz Vom Pflichtprogramm zum strategischen Hebel S. 24 Vincorion SE Vincorion SE Start der Mitarbeiter- beteiligung zum IPO S. 28 12. Jahrgang Weitere Informationen zum Thema ﬁnden Sie unter: www.goingpublic.de www.unternehmeredition.de Juni 2026 Spezial Mitarbeiter Mitarbeiter beteiligung beteiligung 20262026 Zur 5. Summer Lounge Mitarbeiterbeteiligung Frankfurt/Main, 1. Juni 2026 Die E-Magazine: https://t.ly/gp-emag m o c . e b o d a . k c o t s – n o g y o P t s e B l : o o F t © Kapitalmarkt Plattform GoingPublic ImpressumSpezial „Mitarbeiterbeteiligung 2026“ (12. Jg.) Finanzierung–Nachfolge–Vermögen Verlag: GoingPublic Media AG, Hofmannstraße 7a, 81379 München, Tel.: 089-2000 339-0, E-Mail: info@goingpublic.de Internet: www.goingpublic.ag, www.unternehmeredition.de Gesamtleitung:Markus Rieger, rieger@goingpublic.de Redaktionsleitung:Stefan Preuß Bildredaktion:Robert Berger Bilder:stock.adobe.com (siehe jeweiliger Bildnachweis); Unternehmensbilder Titelbild:© Leokensiro – stock.adobe.com ErscheinungstermineUnternehmeredition2026: 1/26 Unternehmens- nachfolge (20.3.) • Spezial „Investoren im Mittelstand“ (22.5./20.11.) • 2/26 Unternehmensfinanzierung (19.6.) • 3/26 Unternehmensverkauf (18.9.) • 4/2026 Unternehmervermögen (11.12.) Preise:Einzelpreis 9,80 EUR Abonnementverwaltung:abo@unternehmeredition.de, Tel.:089-2000 339-0 Druck:Druckerei Joh. Walch GmbH & Co KG, Augsburg MitarbeitandieserAusgabe:Andreas Berner, Carmen Egermann, Dagmar Fresenius, Wolfgang Hardt, Cheyenne Istvan, Johanna Kaffanke, Dr. Eva Kettner, Dominik Konold, Dr. Norbert Kuhn, Dr. Henrik Lay, Gordon Rösch, Manuel Schirmer, Ulrich Weidemann, Svea Wiesner Interviewpartner:Michael Denk, Frank Egle, Dirk Lambach, Nina Römhild, Christoph J. Stresing, Axel Wünnenberg Gestaltung:Robert Berger Lektorat:Benjamin Eder Gesamtleitung:Markus Rieger, Tel.: 089-2000339-0, rieger@goingpublic.de HaftungundHinweise:Artikeln, Empfehlungen und Tabellen liegen Quel- len zugrunde, welche die Redaktion für verlässlich hält. Eine Garantie für die Richtigkeit der Anga ben kann allerdings nicht über nommen werden. Bei unaufgefordert ein ge sandten Beiträgen behält sich die Redaktion Kürzun- gen oder Nichtabdruck vor. Nachdruck:© 2026 GoingPublic Media AG, München. Alle Rechte, insbe- sondere das der Übersetzung in fremde Sprachen, vorbehalten. Ohne schrift liche Genehmigung der GoingPublic Media AG ist es nicht gestattet, diese Zeitschrift oder Teile daraus auf photo mecha nischem Wege (Photoko- pie, Mikro kopie) zu vervielfältigen. Unter dieses Verbot fallen auch die Auf- nahme in elektronische Datenbanken, Internet und die Vervielfält igung auf CD-ROM. Kundenbetreuung: Nina Rieger, Tel.: 089-2000 339-54, n.rieger@goingpublic.de Christine Hoeflmayr, Tel.: 089-2000 339-30, hoeflmayr@goingpublic.de Gültig ist die Preisliste Nr. 2 vom 1. Januar 2013. Datenschutz:Der Schutz Ihrer Daten ist uns wichtig. Es gilt die Datenschutz erklärung der GoingPublic Media AG, ebenfalls abrufbar auf unserer Website www.goingpublic.de/datenschutz. Erscheinungstermine GoingPublic 2026: 27.3. (1/2026), 26.6. (2/2026), 1.6. (Special „Mitar beiterbeteiligung“), 31.8. (Special „M&A Insurance“), 11.9. (3/2026), 14.10. (Special „Kapitalmarkt Österreich“), 11.12. (4/2026) ISSN 2190-2364 (Unternehmeredition), ISSN 1435-3474 (GoingPublic Magazin), ZKZ 74988 (Unternehmeredition), ZKZ 64983 (GoingPublic Magazin) 50 | Spezial Mitarbeiterbeteiligung 2026 Mitarbeiter-beteiligungJahrgangSpezialInvestition in MitarbeiterNicht nur finanziell muss es stimmenSAdidas, Globus, Stihl, Storck und Co.Wie Unternehmen ihre Mitarbeiter beteiligenS–Internationaler VergleichDeutschland hinkt hinterherSEineInitiativevonOktoberWeitere Information zum Thema fi nden Sie unter:wwwunternehmereditiondewwwgoingpublicdeMitarbeiter-beteiligungSpezialSkyDeutschlandBritischesProgrammfürKontinentaleuropaSWernerAGEineSchreinereialsAktiengesellschaftSKionGroupDeutscherPlanglobalausgerolltSWeitere Information zum Thema ﬁ nden Sie unter:wwwunternehmereditiondewwwgoingpublicde GoingPublicMagazinEine Initiative von Dezember

51

52

2,7 % p. a.* für 12 Monate mit FestzinsSparen Wir glauben an Ihre Ziele und helfen, sie wahr zu machen. Mit sicheren Zinsen als Grundlage für Ihren Vermögensaufbau. Jetzt digital abschließen: deutsche-bank.de/festzinssparen Deutsche Bank * 2,7 % p.a. Zinsen für 12 Monate bei einer Neuanlage von 2.500 bis 250.000 Euro. Gilt nur für Privatvermögen und Gelder, die bislang nicht auf Konten oder Depots der Deutsche Bank Gruppe (Deutsche Bank, Postbank, norisbank, BHW Bausparkasse, DWS) angelegt sind. Angebot freibleibend. Stand: 4. Mai 2026 Anbieter: Deutsche Bank AG, Taunusanlage 12, 60325 Frankfurt am Main

Titelseite

Editorial

Inhaltsverzeichnis

Einführung

„Wir begrüßen die aktuelle Diskussion zum Verantwortungseigentum“

„Gerade im KIBereich weitere Verbesserungen wichtig“

Teilhaben statt zuschauen

Mitarbeiterbeteiligung und Equal Pay

Wirkung durch Sichtbarkeit

Advertorial

Jobarchitektur im KI-Zeitalter

5. Summer Lounge Mitarbeiterbeteiligung

2015–2026: 12 Jahre „Mitarbeiterbeteiligung“

Kapitaleinkünfte statt Arbeitslohn

IFRS-Stolpersteine umgehen

Lösung Beteiligungsgesellschaft

Being Public Conference

Ganzheitlicher Ansatz

Vincorion SE: IPO und Start der Mitarbeiterbeteiligung

„ Unsere Kultur ist von einer Zusammen- arbeit auf Augenhöhe geprägt“

Quadoro: Nachfolge gemeinsam gesichert

„ Buyout war naheliegender und konstruktiver Schritt“

Holtmann+: Freude über 20 Jahre stiller Beteiligung

Partner im Portrait

Partner im Portrait

Partner im Portrait

Partner im Portrait

Impressum