Being Public/Investor Relations denn sie bilden die Grundlage für eine gute Zusammenarbeit und effiziente Teams. Heute sind die Kompetenzen wichtiger denn je: Durch Homeoffice und Remote Teams können sich Kollegen und Kunden überall auf der Welt befinden. Das macht unsere Interaktionen kulturell noch kom- plexer. Für uns bedeutet interkulturell jedoch nicht nur „länderübergreifend“ – selbst innerhalb eines Bereichs sind die Teams multikulturell. Unsere individuelle Kultur und damit die Art und Weise, wie wir uns verhalten, ist von einer Vielzahl von Einflüssen geprägt. Bei der Entwick- lung von kulturübergreifendem Fachwis- sen geht es somit auch um diese subtilen, aber wichtigen Unterschiede. Teams sind dynamisch, Menschen sind komplex, und erfolgreiche Kommunikation bedeutet lebenslanges Lernen. Sie sprechen von neuen komplexen Interaktionen, die durch die Coronakrise entstanden sind. Was meinen Sie damit konkret? Brauchen die Mitarbeitenden neue Fähigkeiten? Die Menschen haben sich in den letzten 18 Monaten schnell mit Remote-Arbeit und virtuellen Meetings vertraut gemacht. Diese neue Arbeitsform bringt jedoch auch Einschränkungen und Herausforderungen mit sich, derer sich nicht jeder bewusst ist. Das Ziel guter Kommunikation besteht darin, Missverständnisse zu vermeiden, Konflikte zu minimieren sowie Kreativität, Koopera- tionsbereitschaft und Zusammenarbeit zu stärken. Hierfür bedurfte es vor der Pande- mie einer gemeinsamen Sprache sowie des Bewusstseins und der Achtsamkeit für kulturelle Unterschiede. Kulturell betrach- tet sind scheinbar beleidigende Verhaltens- weisen, wie das Zuspätkommen zu einem Meeting, nicht zwingend ein Affront. Dieses Wissen macht die Zusammenarbeit produk- tiver, effektiver und angenehmer. Zudem ist den meisten nicht bewusst, dass bis zu 55% der Botschaften, die wir er- halten, als nonverbale Signale übermittelt werden. Untersuchungen von Prof. Mehra- bian, emeritierter Professor für Psychologie an der Universität von Kalifornien, haben ergeben, dass der wichtigste Aspekt, der sich auf die Glaubwürdigkeit kommunizier- ter Botschaften auswirkt, die Konsistenz bzw. die Inkonsistenz von visuellen, akusti- schen und sachlichen Signalen ist. Die Glaubwürdigkeit ist am höchsten (d.h., die Botschaft wurde von den meisten Testkandidaten geglaubt), wenn alle Sig- nale konsistent sind. Das Konzept der Glaubwürdigkeit ist jedoch nicht neu: Aris- toteles verwies darauf bereits vor über 2.000 Jahren und nannte es „Pathos“. Nun ist es so, dass vor dem Bildschirm nur ein kleiner Teil von uns und unserem Gegenüber zu sehen ist. Es werden uns da- durch viele Signale vorenthalten, die wir vorher weitgehend unbewusst verarbeitet haben. Vor allem Kulturen, die viel gestiku- lieren (z.B. Italiener), haben so einen Teil ihrer „Stimme“ verloren, und uns geht oft unbewusst die Hälfte der Daten verloren, die wir brauchen, um die andere Person richtig zu verstehen. Daraus resultiert eine Fülle an potenziellen Missverständnissen. Und was können wir dagegen tun? Das, was wir Menschen am besten können: uns anpassen und lernen. Neben interkul- tureller Kompetenz muss der Umgang mit Technologien und virtuellen Meetingräumen sowie Körpersprachtraining für digitale Meetings aktiv in die Weiterbildung inte- griert werden. Zudem ist den meisten nicht bewusst, dass bis zu 55% der Botschaften, die wir erhalten, als nonverbale Signale übermittelt werden. Die Schweiz genießt den Ruf der Inter- nationalität und ist sprachlich vielfältig, immerhin zählt sie vier Landessprachen. Sehen Sie hier irgendwelche besonderen Auswirkungen? Wie Sie sagen, ist die Schweiz sehr interkultu- rell und es gibt auch Unterschiede zwischen den Kantonen. Kulturelle Vielfalt ist in inter- nationalen Unternehmen jedoch zur Norm geworden und es wird immer offensichtli- cher, dass die nationale Perspektive nur eine sehr limitierte Sicht auf den individuellen Menschen zulässt. In der heutigen globalen Wirtschaft sind Menschen mit mehreren Nationalitäten und multikulturellem Hintergrund allge- genwärtig. Elon Musk z.B. hat drei ver- schiedene Pässe, wuchs in Südafrika auf und lebt heute in den USA. Kamala Harris’ Eltern kamen aus Jamaika und Indien in die USA. Die Liste lässt sich beliebig fort- führen und es ist klar, dass die Menschen zunehmend nationale Grenzen über- schreiten, um zu studieren, zusammen- zuarbeiten und ihre Ziele zu erreichen. Das heißt, eine gemeinsame Sprache für internationale Teams, wie Englisch, ist ein guter Ausgangspunkt. EnglishBusi- ness hat schon vielen Unternehmen ge- holfen, ihre Kommunikation zu verbes- sern. Es fängt oft mit Englischkursen an – aber eine gemeinsame Sprache reicht nicht aus, da sie nicht vor Missverständ- nissen schützt, insbesondere wenn es um kulturelle Missverständnisse inner- halb von Teams geht. Wie funktioniert der Aufbau eines inter- kulturellen Bewusstseins? Kulturelles Bewusstsein ist keine akademi- sche Angelegenheit. Ebenso wichtig wie das Wissen über die Kulturen, denen man bei der Arbeit begegnet, sind immersive Erfahrungen. Hierfür bieten wir kulturü- bergreifende Simulationen an, bei der zwei Gruppen fiktive Sprachen und Wertesys- teme lernen. Nachdem sie das Verhalten der jeweils anderen Gruppe studiert und erforscht haben, spielen sie, prallen aufei- nander und interagieren – das ist nicht nur äußerst unterhaltsam, sondern auch sehr aufschlussreich. Die Simulation gibt den Teilnehmenden einen sicheren Raum, um kulturelle Fehler zu begehen. Sie spüren, was es bedeutet, ein Außenseiter oder ein Insider zu sein, und bekommen die Chance, Strategien einzuüben, um sich zurechtzu- finden. Die erzeugten Emotionen helfen, dies zu verinnerlichen. Wenn Sie uns nur einen einzigen wert- vollen Tipp geben könnten, welchen würden Sie wählen? Seien Sie aufrichtig neugierig auf andere. Bei Neugier geht es um Interesse und Ver- bundenheit. Wenn Menschen interessiert und verbunden sind, neigen sie dazu, die richtigen Entscheidungen zu treffen. Frau Zolezzi, vielen Dank für das gute Gespräch. ■ Das Interview führte Isabella-Alessa Bauer. Special „apitalmart Schwei 2021“ 2