Krisen jeglicher Art beherrschen aktuell die Öffentlichkeit: Sei es die Flüchtlingskrise, die Krise an den internationalen Aktienmärkten oder der Skandal um die Panama Papers. Über Social-Media-Kanäle verbreiten sich Meldungen heute oft schneller als gedacht. Für die IR eine ganz besondere Herausforderung – und eine mit wenig Reaktionspuffer. Wie man trotz Krise einen kühlen Kopf als IR-Manager bewahrt, diskutiert Dirk von Manikowsky, Krisenexperte bei Hering Schuppener, im Interview mit dem GoingPublic Magazin.
GoingPublic: Herr von Manikowsky, Krisen oder besser gesagt Fehlverhalten sind in der Unternehmenswelt fast unvermeidlich. Gibt es ein Geheimrezept, wie ich als Unternehmen bereits im Vorfeld eine Skandalisierung in den Medien vermeide?
von Manikowsky: Vorwürfe wie Betrug, Korruption, Steuerhinterziehung oder gar die Gefährdung von Menschen durch fehlerhafte Produkte wiegen in der öffentlichen Wahrnehmung besonders schwer. Wenn es dann noch durch ein Leak oder eine Insider-Information herauskommt, ist ein Skandal eigentlich unvermeidlich. Die Öffentlichkeit fordert, dass Fehler sofort eingestanden und Konsequenzen unverzüglich gezogen werden. Das ist nur nicht so einfach. Oft sind langwierige Prüfungen und Abstimmungen erforderlich. Das kostet Zeit, in der Vertrauen zusätzlich zerstört wird. Daher gilt es, sich bestmöglich auf denkbare Szenarien vorzubereiten. Die enge Zusammenarbeit von Compliance-, Rechts- und Kommunikationsabteilungen ist hier unerlässlich. So kann Zeit gewonnen werden.
Ein Unternehmen sollte natürlich in der Regel immer „unschuldig“ bleiben. Was raten Sie denen, die nun doch in Verruf geraten sind?
Die Folge eines gravierenden Fehlverhaltens ist zunächst der Vertrauensentzug. Wer einmal lügt, dem glaubt man nicht. Jede Aussage des betroffenen Unternehmens wird mit Misstrauen und großer Skepsis belegt. Ich muss also zunächst dafür sorgen, dass man mir und meinen Aussagen wieder Glauben schenkt. Wenn es um berechtigte Vorwürfe geht, gilt es daher, das eigene Fehlverhalten einzuräumen. Erst dann kann ich mit der Aufarbeitung beginnen. Alle Ankündigungen und Versprechungen für die Zukunft müssen dabei so gefasst sein, dass ich sie möglichst schnell einlösen kann. Auch wenn dies am Anfang nur sehr kleine Schritte sind, kann ich als Unternehmen doch nachweisen, dass ich Wort halte.
Wie kann ich als professioneller IR-Manager in einem solchen Fall meine Investoren besänftigen?
Beruhigungsmittel mögen dem IR-Manager helfen, einen kühlen Kopf zu bewahren, sind aber für die Investoren kaum das richtige Rezept. Hier helfen in erster Linie Fakten und das richtige Maß an Transparenz. Investoren wollen wissen, wie sich ein Schaden auf den Ertrag und damit den Kurs auswirkt – unmittelbar z.B. durch Bußgelder oder Schadensersatzzahlungen oder mittelbar durch einen nachhaltigen Reputationsschaden, der auf die Marke durchschlägt. Hier ist es wichtig, mit fundierten Aussagen und Einordnungen Übertreibungen und Spekulationen entgegenzuwirken und rasch Orientierung zu geben. Langfristig zahlt sich das zweifelfrei mehr aus, als überkritische Spekulationen zu einem Maximalrisiko oder Beruhigungspillen, die – wenn überhaupt – nur kurzfristig Wirkung zeigen.
Wie erobere ich am besten das Vertrauen – nicht nur das meiner Anleger, sondern auch gesellschaftlich – zurück?
Ist die Krise erst einmal in den Medien, rückt insbesondere das Verhalten der Manager und Kommunikationsverantwortlichen in den Fokus. Das Unternehmen steht unter Dauerbeobachtung, was den Beteiligten oft sehr unangenehm ist. Darin liegt aber auch eine Riesenchance, denn das richtige Verhalten in der Krise entscheidet maßgeblich über die Reputation nach der Krise. Dabei geht’s nicht nur um die bahnbrechende Lösung, die alle glücklich macht, sondern vielmehr um verantwortungsvolles und vorbildliches Verhalten. Traut man dem Krisenmanager zu, Missstände abzustellen und die richtigen Konsequenzen zu ziehen, ist der Grundstein für zukünftiges Vertrauen in Unternehmen und Marke gelegt. Wer gut vorbereitet ist, kann hier punkten. Schlechtes Krisenmanagement führt umgekehrt zu einem noch größeren Kollateralschaden.