Die Umsätze internationaler Konzerne übersteigen die Haushaltsvolumen der meisten Staaten. Lieferanten, Werke und Kunden sind rund um den Globus verteilt. Die Komplexität vieler Projekte nimmt monströse Ausmaße an. Eine Vielzahl von Geschäftsbereichen muss koordiniert und überwacht werden, um möglichst viele Synergieeffekte zu heben. Der Spruch, nachdem der Gewinn im Einkauf gemacht wird, gilt heute nur noch bedingt. Die ständige Optimierung der Geschäftsprozesse stellt mittlerweile die größte Herausforderung in der Unternehmensführung dar.

Die Probleme bei Airbus sind nun in dieser Deutlichkeit offenkundig geworden, weil es sich beim A380 um ein Prestigevorhaben mit nicht zu unterschätzender politischer Dimension handelt. Aber auch andernorts kommt es in der Unternehmenssteuerung ganz offenbar regelmäßig zu Versäumnissen oder Fehleinschätzungen. Anders sind die mannigfaltigen Restrukturierungen in ihrer Gesamtheit nicht zu erklären. Wer 10 oder 15 % der Belegschaft auf einen Schlag für entbehrlich hält, muss in der Vergangenheit ziemlich tief geschlafen haben.

Viele Anleger bevorzugen nach den Erfahrungen mit kleinen Wachstumsunternehmen am Neuen Markt mittlerweile die Blue Chips, sofern sie als Investoren überhaupt an die Börse zurückgekehrt sind. Dass auch in diesem Bereich herbe Kursrutsche drohen, ist seit dem Airbus-Desaster offenkundig. Die Zyklen wechseln: Mal sind schlankere Strukturen chic. Dann werden einzelne Sparten ausgelagert. Derzeit dominiert der Konzentrationsgedanke. Das birgt erhebliche Gefahren, weil sich Führung angesichts der schieren Größe im Ungefähren zu verlieren droht.

Für den Anleger ein schwieriges Kapitel: Wie will man als Außenstehender schon bewerten, wie effizient ein Unternehmen geführt wird? So gesehen gewinnen Unternehmen aus der zweiten Reihe,  groß genug und mit hinreichend Kapital versehen, um alle Wachstumschancen zu nutzen, aber noch sicher überschaubar, an Attraktivität.

Stefan Preuß

Die GoingPublic Kolumne erscheint wöchentlich in Zusammenarbeit mit dpa-AFX.

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