Ganz offenbar ist es keineswegs so, dass immer zusammenwächst, was vordergründig zusammen zu passen scheint. Gerade kulturelle Unterschiede werden gerne unterschätzt. Bei aller Globalisierung ist aber festzustellen, dass sich die Menschen und Kulturen stark unterscheiden. Und das ist gut so. Internationalen Mega-Deals wohnt damit per se erhöhtes Risiko inne. Das sollten zum Beispiel aktuelle oder zukünftige E.ON-Aktionäre bedenken.

Besonders Zusammenschlüsse oder Übernahmen sehr großer Unternehmen bergen neben Integrationsschwierigkeiten auch die Gefahr der schieren Größe: Wenn Konzernzentralen Ausmaß und Personalstärke von Landesregierungen annehmen relativieren sich der viel beschworene Synergieeffekt und die „economies of scale“. Von der aufwändigen Unternehmenssteuerung ganz zu schweigen. Übernahmen bedeuten zumeist auch eine ungewollte Zersplitterung der Standorte, die nicht aus der Notwendigkeit, nahe beim Kunden zu sein oder zu produzieren, herrührt. Restrukturierungen kosten dann zumeist richtig Geld und schlagen bisweilen aufs Image.

So wie die Mode wechseln auch die Strategien: Mal sind große (Misch-) Konzerne en vogue, dann werden wieder die Desinvestitionspläne dieses oder jenes Unternehmens unter dem Motto der Besinnung auf die Kernkompetenzen gelobt. Bei dem ganzen Hin und Her liegt der Gedanke nahe, dass Investmenthäuser den einen oder anderen Deal initiieren, um so eigenes Geschäft zu generieren: Erst wird ordentlich zum Kauf geraten, dann wird zerlegt, und ein IPO einer hübschen Unternehmens-Tochter ist in jedem Fall lukrativ.

Das soll nicht heißen, dass es nicht sinnvolle und attraktive Übernahmen gäbe – als Investmentidee aber stellt die Übernahme-Phantasie überwiegend nur zweite Wahl dar.

Stefan Preuß