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Ob Wachstum, Neuausrichtung oder Restrukturierung: Es gibt Situationen, in denen ein Unternehmen frisches Kapital braucht. Hier kann es sinnvoll sein, sich aktive Investoren an Bord zu holen. Von Thibault Pucken

Diesen Weg gingen im ersten Halbjahr 2018 laut dem Bundesverband Deutscher Kapitalbeteiligungsgesellschaften (BVK) 143 Unternehmen. Private-Equity-Gesellschaften investierten dabei fast 1 Mrd. EUR, was rund einem Fünftel ihres gesamten Investitionsvolumens entspricht. Das verdeutlicht, wie attraktiv externe Beteiligungen für Geldgeber und -nehmer derzeit sind.

Im Fokus haben die Kapitalgeber nicht nur Großunternehmen: Knapp 44% der Unternehmen, in die Private-Equity-Gesellschaften im Jahr 2017 investierten, hatten laut BVK weniger als 500 Mitarbeiter. 28% der Firmen machten einen Umsatz von unter 10 Mio. EUR.

Beteiligungsform und Mitspracherechte planen

Fakten zur Rolle von PE in der deutschen Wirtschaft.
Fakten zur Rolle von PE in der deutschen Wirtschaft.

Inhaber, die darüber nachdenken, Kapitalgeber in ihr Unternehmen zu holen, haben zwei Optionen: Soll der neue Partner ein Stratege sein, also ein Unternehmen aus der eigenen oder einer ähnlichen Branche, oder ein Investor, wie eine Private-Equity-Gesellschaft oder ein Family Office? Welche Mitspracherechte soll ein potenzieller Investor haben? Für den künftigen Partner muss das Angebot schließlich auch attraktiv sein.

Fällt die Wahl auf eine Private-Equity-Gesellschaft, muss klar sein: Das Investment einer Private Equity ist immer nur eine Partnerschaft auf Zeit – diese Unternehmen halten ihre (Minderheits-)Beteiligungen meist nur wenige Jahre. Für die Portfoliounternehmen bedeutet das dann erneute Unruhe und eventuell eine erneute Anpassung der Unternehmensstrategie. Die Optionen des „Danach“ sollten Entscheider mitbedenken.

Corporate Story, Ergebnisse und Bilanzen müssen positive Prognose ermöglichen

Um potenzielle Investoren zu überzeugen, braucht ein Unternehmen eine starke Geschichte – und die dazu passenden Zahlen. Eine Story ist gut, wenn sie klar macht, wofür ein Unternehmen heute steht, wo es hingeht und was die aktuellen Stärken und Schwächen sind. Welche Ziele werden verfolgt und welche Maßnahmen bereits ergriffen? Kapitalbedarf und Wachstumsperspektiven sollten die Entscheider möglichst präzise formulieren. Dazu gehört auch eine klare Vorstellung der Unternehmenskultur. Je genauer das Bild gezeichnet ist, desto leichter findet sich der Partner, der diese Ambitionen teilt und damit bestmöglich unterstützt.

Die schönste Corporate Story wirkt aber nicht, wenn Gewinn- und Verlustrechnung sowie Bilanzen eine andere Geschichte erzählen. Die Umsätze und Ergebnisse der vergangenen Jahre müssen eine positive Prognose ermöglichen, selbst wenn das zusätzliche Kapital für eine Restrukturierung oder Sanierung benötigt wird. „Hockey Stick“ wird die schwungvoll nach oben gebogene Kurve zur erwarteten Unternehmensentwicklung branchenintern genannt. Damit dieser Turnaround Realität wird, müssen beide Seiten eine klare und einheitliche Vorstellung haben, was künftig zu ändern ist.

Den Einkauf optimieren – für mehr Unternehmenswert und Freiräume

Werden kurzfristige Ergebnisse benötigt, sollte der Einkauf der erste Ansprechpartner sein. Er verantwortet in der Regel die höchsten Kosten – je nach Branche bis zu 60% des Umsatzes. Zusätzlich managt der Einkauf einen bedeutenden Teil des Working Capital. Also können hier die finanziellen Spielräume geschaffen werden, die in Umbruchsituationen benötigt werden.

Thibault Pucken, Managing Director, INVERTO.
Thibault Pucken, Managing Director, INVERTO.

Während Effekte etwa aus dem Vertriebsausbau oder der Produktionsverbesserung sich erst nach mehreren Jahren zeigen, werden Einsparungen auf der Beschaffungsseite oft schon binnen weniger Monaten wirksam. Dabei handelt es sich nicht nur um Einmaleffekte. Ein strategisch ausgerichteter und optimierter Einkauf senkt die Beschaffungskosten dauerhaft. Der Vorteil liegt auf der Hand: Geld, das nicht ausgegeben wurde, wirkt sich positiv auf das Unternehmensergebnis aus. Oder steht für Investitionen zur Verfügung.

Bewusst sein sollten sich Unternehmensinhaber möglicher Zielkonflikte. Zwar hat der Investor ein genauso großes Interesse, dass sich das Unternehmen gut entwickelt, wie die angestammten Gesellschafter. Aufgrund der Finanzierung durch einen Fonds besteht bei einem Private-Equity-Investment  jedoch eine Deadline, zu der alle Zahlen stimmen müssen – während Inhaber darüber hinaus denken und planen. Diese unterschiedlichen Erfordernisse müssen in Einklang gebracht werden.

Beteiligungsgesellschaften mischen sich ein

Viele Private-Equity-Gesellschaften sind aktive Investoren: Sie wollen nicht nur über Kennzahlen, Prozesse und Ergebnisse informiert werden, sondern das Unternehmen auch operativ verstehen. Sie stoßen breite und tiefe Veränderungen an, wenn sie Optimierungsmöglichkeiten sehen. Das kann für das bestehende Team herausfordernd sein, keine Frage. Es bietet aber auch die Chance, Ideen umzusetzen, die vor dem Einstieg des Investors außerhalb des Realisierbaren lagen.

Um die eigenen Mitarbeiter auf den neuen Weg mitzunehmen, sollten die Führungskräfte vor allen Dingen transparent sein. Sie müssen erklären, welche Ziele sie mit der Beteiligung erreichen wollen und welche Veränderungen dazu notwendig sind. Die Corporate Story muss auch nach innen überzeugen. In der Praxis wird es trotzdem häufig nicht gelingen, alle Mitarbeiter auf Anhieb zu begeistern. Mit Offenheit, Verbindlichkeit und ein wenig Geduld lassen sich aber viele Skeptiker spätestens nach den ersten Erfolgen überzeugen.

Die Beteiligung einer Private-Equity-Gesellschaft ist für ein Unternehmen, das Wandel möchte (oder dringend braucht), häufig eine Initialzündung. Private-Equity-Manager agieren hochprofessionell und erkennen in der Regel sehr genau, welche Ineffizienzen und Verkrustungen vorliegen. Auf Basis ihrer breiten Erfahrung können sie schnell Lösungswege aufzeigen. Zudem profitiert das Unternehmen von dem Netzwerk, das durch die verschiedenen Beteiligungen des Investors besteht. Der Veränderungsdruck und das hohe Tempo der neuen Miteigentümer sind herausfordernd, doch die neuen Impulse sind eine echte Chance auf Wachstum und Weiterentwicklung.

Über den Autor

Thibault Pucken ist Managing Director bei INVERTO und unter anderem für das Competence Center Principal Investors & Private Equity (PIPE) verantwortlich.

Der Artikel erschien zuerst in der Dezember-Ausgabe des GoingPublic Magazins.

Über den Autor

Svenja Liebig ist Redakteurin des GoingPublic Magazins sowie verantwortlich für goingpublic.de